La crise a eu des conséquences directes sur le financement d'une nouvelle offre hôtelière. Les crédits sont beaucoup plus restreints. La volonté de partager les risques est plus présente. L'imagination conduit à des formules encore embryonnaires qui se développent, comme les projets "mixed-use" ou les "combos", associant plusieurs enseignes complémentaires. L'Europe est visiblement à la peine pour susciter de nouvelles offres.
Didier Boidin, Vice Président Europe de l’Ouest, Russie et Ukraine, InterContinental Hotels Group«Les choses changent en fonction de la géographie européenne, ce qui est valable dans le Nord ne l’est pas forcement dans le Sud. Cela étant, il y a davantage d’opportunités pour nous les chaînes, notamment en matière de conversion. Beaucoup d’hôtels considèrent qu’il est compliqué de traverser une crise sans marque. Nous venons d’ailleurs de lancer une nouvelle marque de conversion aux Etats-Unis, Even. La crise est également l’occasion de se concentrer sur les hôtels déjà ouverts et d’améliorer leur rentabilité. Le ciel n’est pas bleu mais il y a des rayons de soleil. Les nouvelles ouvertures vont conduire à être imaginatif. A Lyon, la ville souhaite un hôtel gros porteur de 500 chambres. Aucun groupe ne prendra le risque seul et nous nous sommes mis d’accord avec Accor pour faire 250 chambres chacun avec deux marques complémentaires».Gaël Le Lay, Directeur des investissements hôteliers chez Axa Real Estate «La création d’un nouvel établissement est un processus complexe entre la constitution du projet, son exécution et la gestion. Aujourd’hui, la difficulté est de trouver un acteur à chaque stade qui prenne sa part de risques. Une grande partie de notre travail consiste désormais à analyser les risques pour savoir si nous y allons ou pas. Les projets mixtes nous intéressent particulièrement : à Marseille, nous avons ajouté une partie logement au projet hôtelier. Nous sommes aussi favorables aux projets «combo» quand plusieurs enseignes partagent les risques de l’exploitation. Il y a désormais de plus en plus d’investisseurs qui se sont professionnalisés. Le développement hôtelier est devenu un secteur d’experts».Frank Marrenbach, Chief executive officer, Oetker Collection«Je ne suis pas si désespéré que cela que le financement de nouveaux projets soit rendu plus difficile. Il y a seulement quelques années, on a vu des projets assez farfelus arriver sur les grandes places. Il est bon que les hôtels bien établis profitent de leur avantage en situation de crise. C’est le bon revers de la médaille. Les hôtels ont besoin d’efforts marketing soutenus sur la durée. L’Europe est pour nous un marché mature et ce n’est pas là que ce fera le développement. Nous sommes en priorité un groupe propriétaire mais en même temps, nous avons la volonté d’ajouter une dizaine d’hôtels à notre collection au cours des prochaines années. Cela ne pourra se faire qu’avec des contrats de gestion dans les pays émergents. Dans ce cas, le choix du partenaire est très important. Il faut se poser les bonnes questions sur la motivation à long terme du propriétaire. Nous avons les mêmes préoccupations de valorisation du patrimoine pour nos hôtels et je pense qu’il est plus facile pour nous de discuter avec un propriétaire car nous avons le même langage et une expérience à présenter».Ulla Schneider, Vice Présidente, Warwick Hotels International«Nous possédons et nous gérons la plupart de nos hôtels. Cela veut dire que nous nous situons dans une perspective à long terme, contrairement à beaucoup d’investisseurs qui réfléchissent à court terme. Il y aura toujours des opportunités pour des groupes comme les nôtres pour investir en fonds propres, mais il est vrai que nous considérons aujourd’hui l’Europe comme une région trop difficile au moins pour les dix prochaines années. La localisation en Europe est la clef du succès et il reste peu d’endroits accessibles à un prix raisonnable en «prime location». Planter un fanion dans toutes les grandes villes d’Europe n’est plus une priorité. Cela ne fait plus de sens financièrement. Nous regardons dans des régions qui connaissent un fort développement comme l’Afrique australe et l’Amérique latine. Il est vrai que pour accélérer le développement nous allons aussi chercher des contrats de management, deux en Jordanie et un au Liban récemment.Philippe Bijaoui, Vice Président Business Development, Carlson Rezidor Hotel GroupAujourd’hui les montages financiers pour les nouveaux hôtels sont plus compliqués. Nous avons de plus en plus recours à des montages mixed-use avec une partie hôtel, une partie résidence, une partie logement et des commerces. C’est une pratique qui va se généraliser dans les nouveaux projets. Le développement en asset light présente naturellement des risques plus grands car il arrive plus fréquemment que le propriétaire change en cours de route. Quand on l’a prévu à l’avance, ce n’est pas forcément gênant. La géographie européenne est très importante. Ce qui est valable en France ne l’est pas dans le reste du pays, idem entre le Nord et le Sud de l’Europe où rien ne se passe en nouvelles ouvertures, il faut davantage jouer la carte de la conversion comme notre nouvel établissement Radisson à Athènes. Il y a des paradoxes puisque sur un marché difficile comme la France, nous allons sortir trois projets neufs à Nantes, à Lille et en Corse. Il y a longtemps que cela n’était pas arrivé».Valéry Grego, Partner Perseus Capital Partner «La crise a modifié les critères de financement. Auparavant, les banques finançaient toutes seules et aujourd’hui un apport en fonds propres plus important est exigé. En France, sans un engagement préalable d’Oseo, les banques commerciales ne suivent pas. Le choix des dossiers s’est restreint. La répartition géographique n’est plus seulement entre le Nord et le Sud. Dans un pays, la priorité est donnée aux grandes villes. Il y a une prime naturelle aux capitales et grandes métropoles qui ont un mix clientèle équilibré loisirs et affaires. On ne peut pas mobiliser les financements en equity sur les villes secondaires». Laurent Bonnefous, Directeur du développement B&B HotelsEn tant qu’hôtelier, nous sommes aussi amenés à être plus sélectifs qu’avant. Les projets difficiles ont été abandonnés, mais au bout de compte cela n’a pas vraiment joué sur le volume global et c’est plutôt une bonne chose. Il ne faut pas oublier que les projets qui sortent aujourd’hui sont ceux qui ont été amorcés il y a trois ou quatre ans, quand les conditions étaient plus favorables. Le déficit de nouvelle offre risque d’être plus visible dans quelques années. Nous sommes engagés sur plusieurs projets avec des enseignes complémentaires, B&B et une marque plus haut de gamme comme Courtyard ou Crowne Plaza. C’est une tendance favorisée par les villes car elle donne une réponse plus complète à l’offre d’hébergement sur un même site et le montage est plus facile avec un même promoteur et financeur sur une surface plus grande.
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