Le groupe dirigé par Pierre-Frédéric Roulot vient de céder 40 établissements qu’il détenait en filiales au bénéfice de franchisés. Des établissements situés dans des villes secondaires et de capacité moyenne. La stratégie de détention et de développement du groupe suit une nouvelle orientation fondée sur le concept «Asset Bright», qui met en valeur des actifs de qualité premium dans des grandes métropoles, véritables vitrines «brillantes» du groupe pour afficher ses qualités opérationnelles. Le président de Louvre Hotels Group revient sur cette stratégie, qui passe aussi par un élargissement de son portefeuille de marques, depuis l’ajout de Concorde dans le haut de gamme.
Il faut remonter un peu dans le temps, avec l’arrivée de Delphine Jaouen comme directrice de l’Asset Management du groupe. Elle a procédé à un audit complet de tous nos actifs pour définir une politique de gestion dynamique, destinée à ne conserver que les établissements filiales les plus performants. Les 40 établissements les moins stratégiques ont davantage de potentiel entre les mains d’un opérateur franchisé, avec une structure plus légère. Cette cession avait moins de chance d’intéresser un investisseur institutionnel, comme la Foncière des Murs, par exemple, avec laquelle nous avions réalisé une opération en sale & lease back. Le bénéfice de cession va être consacré, d’une part, au désendettement, d’autre part, au financement des dernières rénovations Campanile, et enfin à notre développement international en filiale. En recentrant notre parc de filiales sur les meilleurs établissements, nous développons une stratégie «Asset Bright», qui au-delà du jeu de mot se traduit par la volonté d’investir dans des hôtels qui serviront de modèles à l’ensemble du réseau.
Parmi les acquéreurs avez-vous beaucoup de nouveaux franchisés ?
Globalement, nous avons cédé deux tiers des établissements à des nouveaux franchisés et un tiers à ceux qui voulaient élargir leur parc sous enseignes Campanile ou Kyriad. Pour la plupart, il s’agit de franchisés exploitants et nous n’avons pas souhaité proposer de mandats de gestion. Une bonne partie des nouveaux investisseurs ont repris des parcs de plusieurs établissements. Nous avons de plus en plus affaire à des «Family Office», qui ont une stratégie patrimoniale et de gestion.
Pourrez-vous annoncer une totale rénovation des Campanile Nouvelle Génération ?
Pour ce qui concerne le parc Campanile, 65% des établissements seront aux normes Nouvelle Génération fin 2013 et plus de 90% courant 2014.
Quel est votre objectif de détention en filiales ?
Pour l’ensemble du parc, nous souhaitons détenir environ 15% de la capacité des chambres. Idéalement en nous rapprochant de ce niveau dans toutes les marques, que ce soit Première Classe, Campanile, Kyriad ou Golden Tulip.
Vous allez prochainement convertir le Concorde Massalia en Golden Tulip, est-ce l’annonce de la fin définitive de l’enseigne Concorde Hotels ?
Notre actionnaire Starwood Capital nous a confié depuis le 1er septembre la gestion de l’enseigne Concorde. Elle intègre donc le portefeuille de nos marques et nous allons opérer un certain nombre de reclassements, comme celui de Marseille. Mais j’ai bien la ferme intention d’utiliser la marque Concorde, qui a une forte notoriété en France et dans plusieurs régions du monde. Elle vient compléter notre offre haut de gamme à côté de Royal Tulip. Nous avons déjà un contrat signé avec un hôtelier indépendant haut de gamme du Sud de la France et deux autres sont en discussion. Au Moyen-Orient, la marque Concorde séduit davantage que Royal Tulip, c’est donc une belle opportunité à saisir. Nous avons désormais une offre d’enseignes qui s’étale du 1 aux 5 étoiles, ce qui est un nouvel avantage concurrentiel dans le domaine de la franchise.
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