Avec une architecture de marques aujourd’hui clarifiée et complète, il n’y a pas de marché qui nous soit fermé. Pour autant, il est intéressant de jouer l’effet réseau et donc de s’assurer du potentiel de masse critique. Si nous prenons le cas de l’Europe de l’Est, sur un total de 21 hôtels, nous avons déjà 10 hôtels en Pologne qui seront bientôt complétés par quatre établissements supplémentaires. C’est en grande partie grâce à cette forte présence et grâce à nos partenariats avec des acteurs locaux comme Warimpex en Pologne ou UDC Holdings en Ukraine que nous renforçons notre présence. Cela nous permettra aussi de reprendre au 1er décembre 2011 la gestion du Savoy Hotel de Prague. Notre représentation à Bucarest et les bureaux de Varsovie et de Düsseldorf servent à mieux cerner ces marchés de l’Est qui restent à ouvrir ou à consolider. En Grande-Bretagne où le marché est assez verrouillé par les deux grands opérateurs en hôtellerie économique, nous avons néanmoins 19 hôtels sous enseignes et Golden Tulip a une carte à jouer sur Londres. L’Italie, où nous venons d’ouvrir un Golden Tulip et un Tulip Inn à Pise et annoncé la conversion du Campanile de Turin en Tulip Inn, est un pays à fort potentiel. Il a en effet une hôtellerie non standardisée qui s’appuie sur la nouvelle génération d’hôteliers indépendants. En résumé, tenir un rythme de 40 ouvertures par an pour l’Europe (hors de France) semble tout à fait raisonnable.Je suis le responsable opérationnel des établissements de Louvre Hotels Group pour la zone Europe en dehors de la France, et ce quel que soit leur mode de gestion : filiale, management ou franchise. Cela représente aujourd’hui 150 hôtels sous enseignes Première Classe, Campanile, Tulip Inn, Golden Tulip et Royal Tulip, soit près de 14 000 chambres. Notre plan de développement devrait nous conduire à avoir un parc de 250 à 300 hôtels en Europe (hors de France) d’ici à fin 2015. C’est un doublement de notre offre. Ma fonction opérationnelle résulte d’une nouvelle organisation du groupe par zone, suite à la fusion réalisée en début d’année, et qui confie en parallèle à Alain Sebah les mêmes fonctions opérationnelles sur l’Afrique, le Moyen-Orient et l’Asie.Louvre Hotels Group est-il devenu un acteur reconnu sur le plan international ? Oui. Nous sommes passés d’une alliance stratégique avec Golden Tulip à un véritable groupe intégré qui compte désormais plus de 1 050 hôtels dans le monde. Nos interlocuteurs, partenaires et investisseurs ont très vite compris qu’ils ont désormais en face d’eux un groupe cohérent, performant, présent mondialement avec des bases solides en Europe. Ma mission est notamment de consolider encore davantage cette base, essentielle pour notre légitimité et pour soutenir notre forte croissance.Sur quelles bases allez-vous consolider votre activité ?En répondant à cinq enjeux majeurs complémentaires. Le premier est d’accompagner et même de devancer notre croissance en mettant en place les structures opérationnelles adéquates en Europe. En plus de notre siège parisien, nous disposons aujourd’hui de six bureaux locaux (en Allemagne, en Angleterre, en Espagne, en Italie, aux Pays-Bas et en Pologne) et de deux bureaux de représentations régionales (D&R) animés par nos partenaires en Roumanie et en Russie. Le deuxième enjeu consiste à donner les supports et les moyens à nos établissements d’être les meilleurs du marché en termes de performances commerciales et de gestion. En plus du chiffre d’affaires, cela passe par le pilotage au quotidien des achats, de la politique RH, de la distribution, du revenue management, etc. Le troisième enjeu découle des deux premiers, et consiste à accroître la satisfaction des franchisés dans les 18 pays européens où Louvre Hotels Group est présent. Une grande partie d’entre eux sont des investisseurs-exploitants, d’autres sont des institutionnels, mais la gestion de la relation est identique.Quand on est à la fois opérateur de filiales et franchiseur, n’y a-t-il pas de suspicion sur un traitement privilégié accordé aux filiales ?C’est un commentaire que je n’ai jamais entendu sur les territoires que j’anime. Je retournerais même l’argument, qui est bien perçu par nos franchisés, en expliquant que toutes nos décisions s’appliquent avec la même force tant aux hôtels que nous opérons (filiales et managés) qu’aux franchises. En conservant nos deux métiers, opérateur d’hôtels et franchiseur, nous ne sommes jamais déconnectés du marché. Nos process de gestion commerciale notamment sont tels qu’il n’y a jamais de différence perceptible par nos clients entre les hôtels que nous opérons et ceux que nous franchisons. En matière d’opérations, nous privilégions davantage une approche de structure par pays, car notre parc accueille majoritairement une clientèle locale. En matière de franchise, le franchisé a déjà la culture locale et nous lui apportons la dimension internationale.Est-ce à dire que vous allez avoir dans chaque pays un interlocuteur comme l’AIFE, l’association des franchisés français ?Avoir des instances représentatives des franchisés dans chaque pays n’a de sens que si le nombre de franchisés est suffisant pour le justifier territoire par territoire. Nous souhaitons une approche pragmatique et efficace. Au Benelux par exemple, où nous avons 55 hôtels franchisés, nous avons un « Council » qui représente nos partenaires franchisés sur les questions qui touchent à l’évolution des marques, à la commercialisation et au marketing. La représentation des franchisés est d’ailleurs différente entre les marques économiques et le réseau Golden Tulip fraîchement intégré car les enjeux de ces réseaux sont différents. En effet, de par sa présence mondiale, Golden Tulip s’appuie sur un Global Franchise Council, qui est une instance de représentation des franchisés de ses marques sur les évolutions stratégiques du groupe qui les impactent. Pour les décisions plus opérationnelles, tout dépend du marché. Dans d’autres pays, nous préférons réunir rapidement un groupe de travail sur une question précise. La philosophie du groupe, malgré la taille qu’il a atteint, est de garder la plus grande agilité possible et la mentalité de PME, qui fait partie de nos racines. C’est une attitude assez différenciante parmi les groupes franchiseurs que nous tenons à mettre en avant.Quatrième enjeu de votre feuille de route …C’est celui des ressources humaines et de l’évolution interne de nos collaborateurs. Avec une gamme du 1 au 5 étoiles et une véritable présence internationale, il est urgent de créer ou de renforcer les passerelles existantes entre les marques et entre les fonctions siège et celles du terrain. Nous avons le même défi que les groupes en forte croissance : attirer les meilleurs cadres pour gérer les nouveaux établissements. Nous avons mis en place deux programmes spécifiques : «Fast & Curious», pour les jeunes diplômés qui veulent acquérir la culture hôtelière et atteindre des postes de directeurs d’hôtels ; et «One Step Beyond», destiné aux adjoints de direction déjà dans le groupe, pour leur faire acquérir les connaissances nécessaires pour devenir directeurs. Nous devons aussi relever le défi de la mobilité internationale, qui n’était pas tellement dans la culture du groupe d’origine. Le bon équilibre est d’arriver à recruter et former des cadres locaux, une condition nécessaire pour conserver la proximité avec le marché local, tout en encourageant la mobilité internationale de cadres et de collaborateurs qui apportent la culture du groupe et la vision internationale. Est-il toujours question de mettre sur pied une Académie Louvre Hotels Group ? C’est toujours d’actualité, mais nous devons travailler d’abord sur le contenu et les méthodes, fédérer nos initiatives et construire l’Université qui nous ressemble. Nous travaillons à la fois sur des projets de structure (identité, image, mode de fonctionnement) et sur des projets pédagogiques phares représentatifs de la culture du groupe.Et quel est le dernier enjeu de votre mission ?C’est l’adaptation de l’offre aux particularités locales. A titre d’illustration, le déploiement du concept Campanile Nouvelle Génération hors de France nous a conduits à quelques aménagements, notamment en termes de restauration puisque l’élément central de l’offre restauration Campanile en France est le buffet. On sait, par exemple, que nos clients Néerlandais préfèrent à notre offre buffet des plats servis à table, ou que les Polonais aiment beaucoup les buffets y compris pour les plats chauds…. D’une manière plus large, tout le travail va consister à conserver les éléments qui constituent l’ADN et les valeurs de chaque enseigne tout en adaptant l’offre de services au marché local. Cela correspond à la promesse de Golden Tulip : «International standards, local flavors».Y a-t-il des régions en Europe où vous allez pousser davantage le développement ? Avec une architecture de marques aujourd’hui clarifiée et complète, il n’y a pas de marché qui nous soit fermé. Pour autant, il est intéressant de jouer l’effet réseau et donc de s’assurer du potentiel de masse critique. Si nous prenons le cas de l’Europe de l’Est, sur un total de 21 hôtels, nous avons déjà 10 hôtels en Pologne qui seront bientôt complétés par quatre établissements supplémentaires. C’est en grande partie grâce à cette forte présence et grâce à nos partenariats avec des acteurs locaux comme Warimpex en Pologne ou UDC Holdings en Ukraine que nous renforçons notre présence. Cela nous permettra aussi de reprendre au 1er décembre 2011 la gestion du Savoy Hotel de Prague. Notre représentation à Bucarest et les bureaux de Varsovie et de Düsseldorf servent à mieux cerner ces marchés de l’Est qui restent à ouvrir ou à consolider. En Grande-Bretagne où le marché est assez verrouillé par les deux grands opérateurs en hôtellerie économique, nous avons néanmoins 19 hôtels sous enseignes et Golden Tulip a une carte à jouer sur Londres. L’Italie, où nous venons d’ouvrir un Golden Tulip et un Tulip Inn à Pise et annoncé la conversion du Campanile de Turin en Tulip Inn, est un pays à fort potentiel. Il a en effet une hôtellerie non standardisée qui s’appuie sur la nouvelle génération d’hôteliers indépendants. En résumé, tenir un rythme de 40 ouvertures par an pour l’Europe (hors de France) semble tout à fait raisonnable.