Atef Mankarios possède une longue carrière de gestionnaire et développeur en hôtellerie de luxe. Il a notamment participé aux lancements d'établissements mythiques comme le Lanesborough de London, le Bel Air de Los Angeles, lee Mansion on Turtle Creek à Dallas, Las Ventanas à Los Cabos, Mexico, Caneel Bay, La Samanna aux Caraïbes, mais aussi développer des unités en Indonésie, au Japon, en Italie, à Monaco, au Moyen-Orient et Amérique centrale. En janvier 2004, il démission de son poste de P-dg de la chaîne St. Regis du groupe Starwood Hotels pour créer sa propre société, The Trevi Luxury Hospitality Group, pour assurer la gestion d'établissements indépendants de luxe. The Setai à Miami Beach est son premier contrat.
Après avoir dirigé des chaînes hôtelières de luxe pendant 25 ans, comme Rosewood ou St. Regis, j'ai créé ma propre société de consultant et assez vite j'ai été contacté par des investisseurs pour les aider à gérer des hôtels. Dès lors, j'ai créé une entité séparée, le Trevi Luxury Hospitality Group, du nom de la fameuse fontaine historique de Rome. Le nom m’est venu lors d’un séjour à Rome, il y a quelques années, pour profiter de l’histoire, de l’architecture et de l’élégance de la Ville éternelle. Il reflète ma sensibilité pour les belles choses, extraordinaires, hors du temps et résistantes aux siècles. Cela s’applique aussi aux hôtels et particulièrement à l’attention pour les détails sur laquelle j’ai bâti toute ma carrière et qui fait véritablement la différence quand vous gérez un établissement de luxe. Quel est l’éventail de vos activités ?A titre personnel je pratique toujours le conseil, mais Trevi ne s’occupe que de gestion hôtelière. Nous avons débuté il y a deux ans avec The Setai, à Miami Beach, situé au cœur de South Beach, et à partir de cette expérience et de la démonstration de notre expertise, nous sommes en train de travailler avec deux autres propriétaires pour étendre cette activité. La philosophie qui sous-tend notre concept de management est le prolongement de ce que mon équipe (qui m’entoure depuis 1985) et moi avons mis en application au cours de toutes ces années dans l’hôtellerie de luxe. Cela se résume à prendre en charge le bien-être de nos clients. Cela peut sembler très basique et simpliste, mais y parvenir nécessite, comme je l’ai dit précédemment, une extraordinaire concentration sur les détails et une passion pour l’excellence. C’est pourquoi nos programmes de formation destinés aux équipes opérationnelles se concentrent sur cette prise de conscience et sur l’attitude qui convient. Comment traduisez-vous cela pratiquement à travers des standards de gestion ?La clef de toute cette philosophie est la personnalisation de nos services en fonction des attentes et des besoins de nos clients. Dès lors, nous ne traduisons pas cette attitude en normes opérationnelles, parce que nous considérons que chaque client est différent, qu’il est unique et nous apprenons à notre équipe d’apporter un service sur-mesure, fondé sur chaque besoin individualisé, pas à le normaliser.Vous gérez aujourd’hui des hôtels individuels après avoir bâti votre carrière au sein d’établissements sous enseignes, est-ce que vous mettez en pratique des leçons apprises auprès des marques ?Oui et non ! En fait, je n’ai jamais cru à la possibilité pour des grandes enseignes de délivrer un service et un produit qui soit suffisamment individualisé et fondé sur la volonté de créer une expérience personnelle pour chaque client. Pour autant, j’ai plutôt appris ce qu’il ne faut pas faire. Et c’est en cela que la leçon s’applique à notre façon de gérer des hôtels individuels. Quand j’étais à la tête de Rosewood Hotels & Resorts, nous avons développé chaque établissement avec sa propre personnalité, sa propre identité, son propre nom et son propre style. J’ai pensé et je le pense toujours que c’est le meilleur moyen de créer de la valeur pour chaque actif hôtelier individuellement. Je n’ai pas réussi à faire la même chose chez St.Regis et c’est l’une des raisons majeures de mon départ. Il faut toujours se souvenir que les meilleurs hôtels du monde sont nés en Europe et qu’ils sont toujours des établissements individuels qui ne portent pas de marque.En matière de commercialisation, ne pensez-vous pas que la taille des groupes peut contrebalancer la puissance des distributeurs en ligne ?En fait, l’Internet a rendu la vie plus facile pour les hôtels indépendants pour contrôler leur commercialisation mondiale en donnant accès à davantage de canaux de distribution. Il ne s’agit pas de s’opposer aux OTAs, mais plutôt de trouver un terrain d’entente quand ils ont besoin de vos chambres et de garder absolument le contrôle de vos prix et de votre structure tarifaire. The Setai, Miami Beach, a le prix moyen le plus élevé et le RevPAR le plus élevé sur son marché et nous ne mettrons jamais en danger cette situation. De plus, nous travaillons avec un partenaire solide, en l’occurrence The Leading Hotels of the World. Nous pouvons nous appuyer sur leurs services marketing et leur réseau de bureaux de ventes à travers le monde.Quelle est la prochaine étape pour le Trevi Luxury Hospitality Group, si vous n’avez pas l’intention de développer une marque ?J’aimerais développer une collection d’hôtels individuels, chacun présentant sa propre identité et sa propre personnalité. J’ai n’ai aucune envie de répéter la même formule. La créativité est la force motrice du succès. Au moment de son apogée, Ian Schrager a montré l’exemple avec une collection de cette nature, fondée sur le style et la personnalité. Ma prospective va dans ce sens, avec le souci d’une gestion qui mette en place les standards essentiels de l’excellence, comme nous en avons fait la démonstration au Setai, tout en laissant chaque équipe opérationnelle apporter sa propre touche en fonction de la localisation et de la culture locale. De cette façon, nous pouvons profiter du meilleur des deux mondes.Est-ce que cette vision s’applique au monde entier ou préférez-vous vous concentrer sur les Etats-Unis ?Au cours des trois dernières années, le marché du luxe a progressé rapidement aux Etats-Unis. Le marché que nous couvrons à Miami a littéralement explosé, tant du point de vue immobilier que du côté des performances hôtelières. Juste après la crise financière, la majorité des développements a été stoppée en raison du manque de financement. De nos jours, les fonds sont disponibles et l’offre n’a pas beaucoup progressé. Dès lors, c’est le moment de construire pour faire face à une demande qui grossit. Honnêtement, je ne veux plus disperser notre activité mondialement. Nous avons des contacts très prometteurs avec des propriétaires dans d’autres parties des Etats-Unis, et j’aimerais aussi aller en Europe. Mais ce sera là ma limite. Du moment que le marché local peut soutenir des prix moyens élevés, nous pouvons développer efficacement les affaires et créer une différence effective avec la concurrence locale.
