L'hôtellerie de chaine française et européenne est née dans les années 1980/90, c'est désormais la nouvelle génération qui a pris les rênes de ces groupes souvent familiaux.
L’entrée dans l’hôtellerie de Solenne Ojea Devys et Louis Solanet s’est faite de façon plutôt inattendue, à la croisée d’un héritage familial et d’opportunités à saisir. Solenne raconte : « Mon entrée dans l’hôtellerie s’est faite un petit peu par hasard. Mon père m’a dit : ‘Je monte un projet de chaîne hôtelière, j’ai besoin de quelqu’un pour le marketing et la com. Est-ce que tu as envie de venir ?’ » Quant à Louis, il partage ce même parcours : « Moi, mon entrée dans l’hôtellerie s’est faite un peu par hasard, mais aussi par opportunité », nourri par la tradition familiale — son père fut président de Campanile dans les années 80.
Les débuts furent marqués par une répartition claire des rôles et responsabilités. Solenne précise : « Longtemps, les sujets étaient vraiment délimités : lui la finance, la stratégie, le développement ; moi la partie branding, marketing, expérience client, communication. » Mais le dialogue familial s’est complexifié lorsqu’est venue la question de la transmission, un moment délicat pour chacun. Solenne l’admet : « Le jour où il a fallu parler de transmission, ça a été évidemment plus compliqué. Lui voyait les choses d’une certaine manière, pensait que certaines choses n’étaient pas possibles. » Les résistances aux changements, comme « travailler avec une autre marque que Louvre Hôtels » ou « créer sa propre marque », étaient alors très fortes face à Louis. Malgré cela, Solenne confie avoir su « forcer des portes », tandis que Louis a appris à « apprivoiser la liberté » offerte par son père.
Leur vision commune repose sur une gouvernance éclairée et une attention portée au management des équipes. Solenne témoigne : « J’ai appris à manager sur le terrain, avec du coaching et de la formation », insistant sur l’importance de la cohésion d’équipe, renforcée par la crise sanitaire : « Le Covid nous a soudés, ceux qui étaient là à l’époque et qui sont encore là aujourd’hui. » Louis partage cette philosophie : « J’ai préféré m’entourer de managers seniors, experts dans leur métier, et leur laisse une bonne autonomie », soulignant que « l’hôtellerie, c’est un travail d’équipe permanent, en constante évolution. »
Le développement de leur marque repose sur une quête de cohérence et d’authenticité. Pour Solenne, « construire une marque hôtelière, c’est beaucoup de boulot, beaucoup plus que ce que les gens pensent. Ce n’est pas juste mettre un nom sur un produit. » Elle insiste sur la nécessité d’aligner « design, service, expérience client, communication », et choisit ses partenaires en décoration avec rigueur, parfois au détriment de ses goûts personnels, pour garantir une identité forte et incarnée : « Il faut faire vivre la marque tous les jours, la faire comprendre et incarner par les équipes. »
L’engagement social et environnemental occupe une place centrale, notamment depuis qu’OKKO Hotels est devenue entreprise à mission en 2023. Solenne parle de ce moment comme son « coming out en matière de RSE », avec la mise en place d’une « trajectoire claire » sur ces sujets. Au quotidien, ce sont des actions concrètes qui témoignent de cette démarche chez Louis : « J’interdis les bananes au bureau parce qu’elles viennent de loin », ou encore, « on demande la climatisation à des températures précises », même si le respect n’est pas toujours parfait. Louis souligne la nécessité d’« impliquer tout le monde, y compris le personnel de chambre », pour faire évoluer durablement les pratiques grâce à « un travail d’acculturation lent, mais progressif. »
La croissance et la pérennité de l’entreprise passent aussi par une ouverture indispensable à des partenaires externes. Louis admet que « s’associer avec une personne extérieure à la famille, c’était un grand pas mais nécessaire », une conviction partagée par Solenne : « Travailler en vase clos n’enrichit pas forcément l’entreprise. »
Enfin, sur la question de la transmission aux générations futures, Solenne affiche une vision moderne et sereine : « Je ne fais pas l’ambition que mes enfants reprennent forcément. Je veux surtout qu’ils soient bien dans leurs baskets. » Elle élargit la notion de transmission à l’accompagnement des jeunes entrepreneurs, soulignant l’importance du mentorat et du partage d’expérience.
Au fil de leurs témoignages, Solenne Ojea Devys et Louis Solanet dessinent le portrait d’un leadership éclairé, fondé sur le respect des racines familiales, la cohérence de la marque, la solidarité des équipes et un engagement responsable qui prépare l’avenir. Cette dynamique conjugue tradition et modernité, audace et rigueur, pour faire de leur aventure hôtelière un modèle inspirant, durable et collectif.
