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Investissements

« Ces jeunes talents vont porter la marque Eklo c’est une certitude »

En l’espace de quelques semaines, le groupe Eklo créé et porté par Emmanuel Petit et ses partenaires, annonçait l’ouverture ce 13 juin à Toulouse, puis Montpellier suite à la réhabilitation d’un immeuble de bureaux et Porte de Versailles à Paris. La marque « éco, écolo et conviviale » a le vent en poupe.

Vous avez conçu il y a maintenant 8 ans Eklo autour de 3 piliers : des établissements éco, écolo et conviviaux. Après la crise que nous venons de traverser c’est désormais le tiercé gagnant de l’hôtellerie.

Nous étions en effet précurseurs. Quand j’ai lancé les deux premiers hôtels, l’écologie était très loin des préoccupations des voyageurs. Le client ne cherchait que du prix. Nous nous sommes rendu compte au fur et à mesure des années et avec le Covid, que cela devient un axe majeur aujourd’hui pour les clients comme pour les investisseurs.

Le Covid a révélé que nous avions un bon positionnement qui répond aux attentes des clients. Il est assez caractéristique de constater qu’aujourd’hui tous les groupes hôteliers se positionnent sur ce créneau. Nous pensons toutefois avoir une vraie légitimité et une longueur d’avance car l’écoresponsabilité a toujours été ancrée dans l’ADN de la marque.  

A partir de notre projet de Lille, nous nous sommes également concentrés sur la convivialité en développant des projets hybrides qui soient diversifiés avec une offre F&B attractive, une restauration et un bar. Un concept atypique qui mixe les codes et se rapproche de l’offre de l’hostel. Ces évolutions nous permettent de nous différencier. Par exemple, nous avons gagné l’appel d’offre Viparis car nous avons beaucoup réfléchi au projet. Nous avons peaufiné les plans, densifié et enrichi le projet et travaillé sur le contenu d’une offre d’hôtellerie économique différenciante. Le positionnement d’Eklo, à la fois écologique, économique et lifestyle a beaucoup plu.

D’ailleurs, en dehors de certains concepts d’hostels comme The People Hostel ou Jo&Joe, l’offre économique actuelle reste assez standardisée avec B&B et ibis Budget. B&B Hotels rencontre un fort succès car le concept est très bien construit. Nous avons contribué à faire évoluer le marché de l’hôtellerie économique en proposant un concept différent. D’ailleurs, aujourd’hui nous sommes beaucoup plus sollicités alors qu’au lancement du projet nous devions être beaucoup plus proactifs. Désormais nous refusons beaucoup plus de propositions que nous n’en acceptons.

En tant que fondateur d’Eklo, comment vous projetez-vous dans l’entreprise ?

J’ai l’intention de développer Eklo au moins encore sur les 10 ans à venir. Nous avons un objectif à 5 ans de quintupler notre chiffre d‘affaires. Nous allons dépasser les 10 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2022, c’était d’ailleurs notre objectif 2020. Atteindre 50 millions d’euros de chiffre d’affaires cela signifie ouvrir de nouveaux hôtels et bien faire fonctionner ceux que nous avons. A date, le pipeline nous assure que nous aurons 12 hôtels ouverts au minimum en 2024 (7 ouvertures à date NDR). L’objectif est de doubler notre parc dans les 5 ans à venir.

Notre établissement situé Porte de Versailles représente pour le groupe une très grande ouverture, cela correspond à 3 établissements en termes de nombre de clés si l’on se fie à notre parc actuel. Depuis cette année nous avons commencé à nous structurer au niveau des ressources humaines, des nouveaux outils et des process, pour préparer ce beau projet dont l’ouverture est prévue début 2024. Nous anticipons également beaucoup sur les mois à venir. Nous ouvrons 4 hôtels d’affilé, Toulouse ce 13 juin, Lyon en novembre, Roissy tout début 2023 et Montpellier en mai 2023.

Dans ces nouveaux établissements, nous développons la partie F&B et proposons de nombreuses prestations additionnelles avec par exemple une partie importante sur la restauration, le bar et les animations.

Nous nous sommes professionnalisés, nous nous sommes diversifiés, nous savons vers quoi il faut que nous axions nos établissements. Nous avons également des emplacements qui sont meilleurs. Nous le voyons avec le succès de Bordeaux qui est aujourd’hui notre hôtel phare dans lequel nous réalisons 90% de taux d’occupation sur un marché très concurrentiel. Le volume des demandes nous contraint à faire beaucoup d’efforts pour maintenir la qualité de nos prestations. La guinguette et la partie bar-restaurant rencontrent un très grand succès ainsi que nos chambres hybrides. Les chambres familles, les dortoirs, les studios et le petit appartement permettent de répondre à de nombreux besoins. C’est à Bordeaux, où est basé le siège de l’entreprise, que nous lançons des nouvelles idées en mode « test and learn ». Nous avons ensuite développé les établissements suivants sur un modèle similaire en nous professionnalisant sur la partie restauration que nous développons. Nous réalisons 30 à 35 % de notre chiffre d’affaires en F&B à Bordeaux, ce qui représente le ratio cible pour les prochains établissements.

Nous allons tester d’autres innovations pour toujours faire évoluer notre concept, aujourd’hui nous mettons l’accent sur le côté hybride. Nous améliorons toujours au fur et à mesure nos chambres standards que nous vendons à des prix très attractifs. Nous devenons de plus en plus qualitatifs sur cette offre sans avoir toutefois l’objectif de monter en gamme. La tentation serait de proposer des chambres 3 étoiles, nous souhaitons rester sur notre marché. Nous portons de plus en plus d’attention à la décoration et au design. Nous étions à l’origine très focalisés sur nos espaces communs, nous attachons aujourd’hui une attention particulière au design des chambres.

Nous développons l’animation de nos hôtels en en faisant des lieux de vie attractifs avec une programmation d’events, soirées musicales, séances de yoga …

Nous proposons également des espaces de réunion et séminaire ainsi que des espaces de coworking. Les chambres sont également systématiquement équipées de bureaux.

Réaliser 4 ouvertures sur un délai de 12 mois vous oblige à embaucher un nombre conséquent de collaborateurs, comment cela se passe-t-il ?

Nous rencontrons en effet des difficultés comme tous les professionnels du secteur. Pour les profils type réceptionnistes, c’est plus complexe car nous sommes face à des personnes qui se projettent moins dans l’entreprise. En revanche, nous parvenons à recruter de jeunes talents, à des fonctions tels que directeur(rice) adjoint(e), développeur ou encore revenue manager. Pour tous ces profils, nous avons cette chance d’avoir un projet d’entreprise qui a du sens car d’une part nous défendons des valeurs fortes, et d’autre part nous avons des perspectives de développement ambitieux. Cette énergie et ce dynamisme entrepreneurial sont attractifs. Ces jeunes talents vont porter la marque Eklo c’est une certitude.

Le cœur du concept Eklo c’est de proposer une hôtellerie durable, quelle relation avez-vous nouée avec vos partenaires depuis 2014 ?

Pour l’aménagement intérieur, nous travaillons de plus en plus le design de nos établissements et faisons travailler des partenaires sur le long terme. Par exemple les luminaires dans l’hôtel de Toulouse, ont été réalisés par un fournisseur avec qui nous travaillons depuis plusieurs années. C’est une très belle entreprise française qui fabrique et conçoit des luminaires design. Le partenariat que nous avons développé depuis 2019 nous permet d’avoir des produits très qualitatifs dont certains ont été designés pour Eklo uniquement. En parallèle je suis satisfait de faire travailler une entreprise française qui conçoit et fait produire ses luminaires en France.

Nous travaillons également avec un menuisier qui source son bois en France et produit ses ameublements sur le territoire également.

L’hôtel de Montpellier est votre première réhabilitation, cela a aussi du sens d’un point de vue écologique. C’est toutefois plus complexe que de créer un établissement ex-nihilo, quelle expérience en tirez-vous à date ?

Premièrement, à Montpellier l’excellent emplacement était une opportunité que nous ne pouvions pas laisser passer. C’est un modèle qui nous a coûté cher mais l’opportunité valait ce budget. L’établissement sera placé à 200 mètres de la place de La Comédie, face à la gare. C’est une nouvelle expérience pour nous de réhabiliter un bâtiment qui était une passoire énergétique pour en faire un bâtiment durable. En termes de bilan carbone c’est positif car il n’y a pas besoin de construire et de refaire couler du béton. La réhabilitation apporte de nombreuses difficultés et la nécessité de s’adapter. On peut difficilement « faire du Lego » comme nous avons pu le faire à Marne-la-Vallée où nous avons empilé des chambres.

Nous devons travailler différemment, réfléchir à optimiser chaque emplacement ce qui nous incite à être plus inventif. J’aimerais refaire cette expérience, tout d’abord pour l’aspect écologique de réhabiliter des bâtiments de bureau ou des parkings existants, mais aussi pour l’emplacement qui peut parfois être plus central et plus urbain.

Nous avons par ailleurs un important projet à Paris proche de Montparnasse pour lequel nous allons faire une extension bois de trois étages sur le premier étage d’un bâtiment existant. Il verra le jour fin 2024 et sera notre premier hôtel dans Paris. Ce type de projet n’aurait pas vu le jour en cœur de ville il y a plusieurs années. Nous nous permettons aujourd’hui d’envisager des projets d’une autre envergure.

Comment a évolué votre clientèle ?

Elle est très différente d’un hôtel à l’autre. Par exemple à Bordeaux nous avons une forte propension de clientèle loisirs. Avec des familles ou des groupes assez jeunes. A Marne la Vallée nous avons également une prépondérance de clientèle loisirs. Sur les autres établissements nous avons un mix clientèle d’avantage porté sur des profils corporate.

Nous avons une clientèle très intergénérationnelle et très variée.

Nous avons beaucoup élargi note cible et cela va s’accentuer car nous sommes en train de nous professionnaliser en termes de distribution. L’arrivée d’un revenue manager groupe spécialisé dans la distribution et va nous permettre d’améliorer notre pricing tout en touchant un spectre plus large de cibles via d’autres canaux de distribution. Nous visons par exemple les groupes, le MICE et les clientèles étrangères.

L’un de nos objectifs 2023 est de travailler à la fidélisation de nos clients.

Vous êtes positionné sur l’hôtellerie économique, comment absorbez-vous les surcoûts liés à l’inflation ?

Nous avons déjà une belle marge de manœuvre en développant notre yield pour augmenter nos revenus. Notre politique de yield management va nous permettre de gagner en prix moyen.

Je pense que l’hôtellerie économique devrait récupérer des clients qui avait pris l’habitude de séjourner dans des établissements de gamme supérieure. Je ne suis donc pas trop inquiet à ce sujet.

Je suis par contre plus inquiet sur l’effet à court terme de l’inflation dans la construction. Nous sommes actuellement en pleine phase ascendante, il faudrait que cela se stabilise dans des délais raisonnables. Sans stabilisation, nous rencontrerons des difficultés à sortir des projets compétitifs.

Nous avons toutefois des projets qui ont été négociés et qui sont sécurisés jusqu’à 2025 ce qui nous donne de la visibilité et un peu répit pour préparer les années suivantes.

Nous sommes en phase préparatoire de notre levée de fonds dont nous planifions la finalisation pour l’automne. L’objectif de cette levée de fonds est de doubler notre nombre d’hôtels d’ici 2027.

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