Quel nouveau modèle face aux limites d’une hôtellerie trop souvent cloisonnée entre investisseurs, exploitants et marketeurs ? Lars Bakhaus, administrateur de Somnoo, en a tiré une conviction : réunir ces expertises sous un même toit renforce la création de valeur et la résilience des actifs.
« La vraie question n’est pas de savoir si l’on prend un risque en faisant confiance, mais de mesurer le coût réel du sur-contrôle », explique-t-il.
En intégrant l’immobilier et l’exploitation, Somnoo revendique un modèle où les décisions ne sont plus freinées par des intérêts divergents. Rénovations, choix des marques, arbitrages opérationnels : la chaîne de décision est raccourcie, avec un objectif clair: faire croître la valeur de l’actif au rythme du cycle d’exploitation.
« Le stakeholder chez nous, c’est nous. On n’a pas cette problématique : à quel moment je rénove ? C’est jamais le bon moment pour l’un ou l’autre. Chez nous, la décision est alignée. »
Résultat : un modèle qui, selon lui, a prouvé sa résilience dans la crise et séduit des investisseurs de long terme.
« Depuis le Covid, plus personne ne nous dit que ce n’était peut-être pas une bonne idée. C’est extrêmement résilient d’investir non seulement dans l’immobilier mais aussi dans l’exploitation et le savoir-faire opérationnel. »
La philosophie Somnoo repose aussi sur un principe fort : la confiance donnée aux équipes locales.
« On commence avec la confiance. La confiance est donnée, elle est a priori. C’est un cadeau que je fais à l’autre. Et avec la confiance vient la liberté. »
Les directeurs d’hôtels sont responsabilisés et décisionnaires sur leur périmètre :
« Ils connaissent le bâtiment, les clients, les équipes. Qu’est-ce qu’on veut que quelqu’un à 1000 kilomètres leur explique la vie ? »
Côté développement, Somnoo revendique une stratégie sélective, loin de la course au volume :
« On a regardé plus de 800 hôtels pour finalement en acheter un peu plus de 60. Le prix d’entrée est clé. »
Même pragmatisme sur la gestion des marques :
« On décide hôtel par hôtel. Si la marque amène de la valeur, elle est prise. Sinon, elle n’est pas là. »
Aujourd’hui, 15 % du portefeuille est en marques propres, le reste sous franchise, selon la pertinence locale.
Retour avec Lars Bakhaus sur les fondations de ce modèle intégré, sa vision d’une croissance maîtrisée et la place centrale qu’il accorde à la confiance et à l’autonomie des équipes locales.
