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Entretiens

"Un deal doit être clair et compréhensible par tous"

Diplômé de l'IESE Business School de Barcelone, Raúl González a débuté sa carrière comme consultant en stratégie investissements et marketing pour les plus grandes institutions financières espagnoles. Il rejoint le groupe familial Barceló Hotels en 2005 et en prend la direction générale en 2006. Depuis cette date, aux côtés du président Simon Barceló, il conduit les opérations et le développement du groupe en croissance organique et par acquisitions. Il a notamment supervisé le deal avec le GROUPE Chinois Plateno.

Vous venez de lancer une nouvelle segmentation de marques après des décennies de marque unique, qu’est-ce qui a justifié ce changement de stratégie ?

Barceló est un groupe familial qui a fêté ses 85 ans et qui est très attaché à son nom. La décision n’a pas été facile, mais elle correspond à une nouvelle étape. Pendant très longtemps, la marque Barceló s’est appliquée à tous les hôtels de notre portefeuille, allant de 1 à 5 étoiles, et même si nous avons recentré notre inventaire sur les 4 et 5 étoiles depuis quelques années, cela représente encore une grande diversité. La génération des clients actuels veut avoir une idée plus claire de ce qu’elle peut attendre d’un hôtel à travers sa marque. Parallèlement, nous avons créé une Société d’investissement immobilier, baptisée Bay Hotels & Leisure, avec Hispania, notre partenaire financier, pour alléger notre implication dans les murs hôteliers et démultiplier notre capacité d’investissement dans de nouvelles acquisitions. Notre ambition commune est de devenir le leader incontesté de l’hôtellerie de luxe en Espagne. C’est une première expérience en Europe. Avec l’argent reçu de Bay pour les premières cessions de nos hôtels, nous avons pu acquérir le groupe Occidental Hotels l’an passé, une société basée à Madrid dont tous les actifs sont répartis aux Caraïbes. Nous nous sommes alors trouvés à la tête de nouvelles enseignes qu’il fallait intégrer dans le groupe. Il était temps pour nous d’avoir cette démarche rationnelle de marques.Votre acquisition d’Occidental Hotels n’a pas été aussi simple que vous semblez le dire….Vous avez raison, l’approche initiale était de signer un partenariat avec des fonds américains qui achetaient les murs d’Occidental et nous en confiaient la gestion, avec un engagement de notre part d’alimenter les capex de rénovation. Les négociations avec les propriétaires d’Occidental ont duré plus de sept mois sans parvenir à trouver un terrain d’entente avec les fonds américains, qui exigeaient davantage de garanties de retour sur investissement. Nous étions arrivés en fin de négociations exclusives et il aurait fallu tout recommencer avec de nouveaux partenaires. Nous avions les fonds et nous avons décidé d’acquérir seuls le groupe, sans les garanties que pouvaient fournir les propriétaires, mais tout en négociant un meilleur prix.Quelle a été cette démarche de marques ?Nous avons réfléchi avec un consultant en marketing pour savoir s’il était préférable d’associer les marques à des concepts urbains et loisirs ; s’il fallait créer des enseignes “ générationnelles ”, comme certains le font pour les Millenniums. Mais au bout du compte, nous avons opté pour une segmentation en fonction de la catégorie et du niveau de confort, quelle que soit la localisation et quelle que soit la clientèle visée, même s’il y aura naturellement des segments plus forts dans chaque cas. La dernière décision à prendre portait sur le nombre de marques à décliner, en conservant ou non, le nom même de Barceló. Le résultat est un éventail de quatre marques, à commencer par le luxe, représenté par Royal Hideaway, une marque trouvée dans le portefeuille d’Occidental déjà très appréciée sur le marché nord-américain. Le concept est celui d’une destination en tant que telle. Le meilleur exemple est notre hôtel La Bobadilla, proche de Grenade, un domaine dans la campagne andalouse qui a la particularité de recevoir le plus grand nombre de mariages japonais dans toute l’Europe, plus d’une centaine par an. La seconde marque est Barceló, qui recouvre désormais le très haut de gamme, les meilleurs hôtels de notre portefeuille, en dehors du grand luxe, avec la gamme la plus complète de services. La majorité des établissements sont naturellement en centre-ville, fréquentés par des voyageurs d’affaires, mais sans exclusive ni pour la localisation ni pour la clientèle.La marque suivante est Occidental, des hôtels haut de gamme n’ayant pas l’intégralité des services qui leur donneraient accès à la marque Barceló. On peut les classer dans le top des “ selected services ” hôtels, à l’image de l’Occidental Wilson à Prague. On y retrouve aussi beaucoup des établissements de villégiature familiale aux Caraïbes, au Mexique ou en Espagne. Enfin, Allegro est une création pour rassembler les hôtels 4 étoiles plus contemporains, aux services plus limités, pour une clientèle plus jeune, qui cherche une hôtellerie plus “ fun ”. Allegro fait aussi référence au terme Alegria qui veut dire “ Joie ” en espagnol. Cela doit être l’état d’esprit permanent du directeur général et de son staff, communicatif à la clientèle.Le prix moyen sera-t-il cohérent avec chacune de vos “ nouvelles ” marques ?Effectivement, en définitive, c’est le critère principal de différenciation d’un point de vue opérationnel. Chaque marque évolue dans une gamme de prix très cohérente.La répartition actuelle de votre portefeuille – 80% pour Barceló et Occidental et 20% pour Royal Hideway et Allegro – est-elle amenée à évoluer ?C’est comme une courbe de Gausse, dont le ventre restera très proéminent autour de Barceló et Occidental, avec une cinquantaine d’établissements chacun à ce jour. Les hôtels Hideaway doivent être du niveau d’un Leading Hotel et on ne pourra pas les multiplier à l’infini. Un objectif raisonnable serait de passer de 6 à 10 hôtels dans les prochaines années. Le prochain devrait nous rejoindre à Ténériffe, où nous sommes en négociation avec un investisseur pour accueillir un très bel établissement. Pour Allegro le scénario est différent. Il y a des opportunités de croissance rapide pour passer de 6 hôtels aujourd’hui à une centaine dans les cinq prochaines années en fonction des accords que nous négocions actuellement avec plusieurs partenaires. En croissance organique, nous tablons déjà sur une vingtaine d’hôtels à court terme.Globalement votre croissance sera-t-elle exponentielle ?Nous sortons d’une période où nous avons surtout resserré notre portefeuille sur notre “ core business ”, l’hôtellerie 4 étoiles et plus. Nous repartons aujourd’hui dans une phase d’expansion mais de manière contrôlée. La famille qui est aux commandes depuis trois générations reste favorable à une démarche patrimoniale qui implique la détention des murs. La croissance s’effectue sous toutes les formes, acquisitions, gestion et location. Elle est forcément plus lente que pour les groupes qui ne misent que sur l’asset light. Nous réservons cela pour nos accords avec Plateno en Chine.Vous avez la particularité, contrairement à d’autres groupes familiaux espagnols, de vous appuyer aussi sur une division Voyages. En quoi cela aide-t-il l’activité hôtelière ?Le groupe Barceló compte effectivement un réseau de plus de 700 agences de voyages et plusieurs tour-opérateurs et des sociétés de réceptifs, et même une compagnie aérienne. C’est une activité importante qui assure une stabilité financière au groupe dans son ensemble. Nous pouvons nous appuyer aussi sur de puissants outils de distribution. Pour autant, notre première clientèle est américaine pour les resorts des Caraïbes, suivent les Canadiens, les Allemands et les Britanniques avant les Espagnols. Notre stratégie est planétaire et non pas tournée principalement vers le marché intérieur. Notre division Voyages n’est même pas le plus grand distributeur de nuitées dans nos hôtels. Chaque division a son business modèle. Je suis au board des deux et je regarde avant tout les résultats. Il n’est pas question de donner des tarifs trop avantageux aux tour-opérateurs maison sous prétexte qu’ils font partie du groupe. S’ils achètent mieux ailleurs, tant mieux pour leurs résultats, et cela évite même des conflits d’intérêt.Quand vous regardez les mouvements de concentration qui s’accélèrent en Europe et dans le monde, sous la poussée des capitaux chinois notamment, qu’elle est votre perception de l’avenir ?Ma première constatation est que les marchés nationaux restent très fragmentés. Le leader en Espagne, Melia, ne détient que 4% du marché, suivi par NH avec 2% et nous juste derrière. Les hôtels indépendants, sans enseignes, ne pourront pas continuer d’opérer sans rejoindre un réseau pour profiter des outils commerciaux. Je trouve le mouvement encore trop lent, mais il est engagé. Les investisseurs chinois ont beaucoup d’argent disponible et sont prêts à surpayer pour conclure un deal qui les ouvre sur l’international et sur la gestion à l’occidental. Nous-mêmes avons été approchés par neuf groupes chinois différents, mais il se trouve que la famille Barceló ne tient pas à céder le contrôle de l’entreprise. Notre démarche est celle de partenariat où nous restons en contrôle, sans prise de participation dans la holding de tête. Nous regardons plusieurs opportunités de joint-ventures et nous avons signé un accord de franchise avec Plateno.N’avez-vous pas le sentiment que Plateno signe des deals avec beaucoup de groupes occidentaux, parfois concurrents entre eux ?Notre accord est clair. C’est une master franchise accordée à Plateno pour développer en Chine la marque Barceló, et uniquement celle-là, avec un droit de regard sur chaque ouverture pour nous assurer que le cahier des charges a été respecté. J’ai conscience qu’ils veulent apprendre notre savoir-faire, tout comme j’ai envie d’apprendre des choses de leur fonctionnement. C’est le jeu. Savez-vous que la distribution en ligne en Chine s’appuie à 60% sur les applications mobiles et que Plateno est en lien direct avec C-trip, le plus gros distributeur chinois, qui est actionnaire de eLong, le second distributeur, et de Baïdu, le Google chinois. Il est très intéressant pour nous aussi de suivre ces évolutions qui ne peuvent pas exister dans le monde occidental. Sans parler du programme de fidélité de Plateno qui compte 90 millions de membres, deux fois la population espagnole. Notre groupe peut bénéficier d’une bonne exposition de notre marque sur le marché chinois, nous pouvons apprendre comment se comporte ce marché et même apprendre du fonctionnement des entreprises chinoises. Est-ce que c’est sans risque pour nous ? Qui sait ce qui peut se passer pendant les quatre années de notre premier contrat ? Mais je pense que le risque est mesuré et vaut la peine d’être pris. Nous avons aussi imposé un seuil, si Plateno ne développe pas au minimum une centaine de Barceló en quatre ans, leur master franchise devient caduque.Pour en revenir à la concurrence entre groupes occidentaux sur le marché chinois, comment vous assurer qu’il n’y aura pas de conflit ou de rivalité interne ?Alex Zheng, le fondateur de Plateno, a mis sur sa carte de visite : Chief Brand Architect, un titre qui n’a pas de traduction chez nous mais qui veut dire qu’il se considère comme étant à la tête d’un ensemble de marques, chacune bien différenciée, et qu’il les propose aux investisseurs qui vont contribuer à leur développement sur le territoire chinois. Son portefeuille compte plus d’une vingtaine de marques, chinoises et internationales. Il est aussi partenaire de Hilton pour certaines de ses enseignes. Nous avons choisi avec Jean-Bernard Falco, président de Paris Inn Group, qui a signé aussi un partenariat avec Plateno pour sa marque boutique Maison Albar, de mette en place ce que nous avons appelé Le Lab, pour se coordonner et faire en sorte qu’un investisseur ne joue pas l’un contre l’autre, tout en sachant que nos business modèles sont différents et nos marques également.Avez-vous été approchés par des groupes américains, comme cela s’est produit pour d’autres groupes espagnols, pour céder une marque ou instaurer une joint-venture ?C’est arrivé effectivement. Nous avons été un temps en négociation avec Marriott pour lui céder des établissements en Europe sur lesquels le groupe aurait pu poser l’une de ses marques, dès lors que nous conservions la gestion. Dans le package, nous prenions aussi en gestion des hôtels Marriott en Europe. Il se trouve qu’à l’époque nous avions dans notre groupe, la société Crestline Hotels, une société de management hôtelier, qui assurait la gestion de nombreux hôtels aux Etats-Unis et aux Caraïbes, sous différentes marques. Le même modèle pouvait s’appliquer en Europe. Après des discussions avec treize différents représentants de Marriott, nous n’avons pas donné suite. J’ai toujours pensé que les deals devaient être clairs et compréhensibles par tout le monde.

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