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Entretiens

« Nous n’avons jamais été en deçà des 10% de croissance et ce dans tous les pays où nous sommes implantés »

Quelles ambitions pour B&B Hôtels ? Entretien avec Fabrice Collet, CEO, B&B Hotels et Scarlett Omar-Broca, Executive Director at Goldman Sachs Merchant Banking Division.

Fabrice Collet (FC) : Il y a du mouvement chez B&B, nous avons changé d’actionnaire il y a 6 mois, nous avions changé trois ans plus tôt. Le cycle continue, c’est le 5ème actionnaire en 12 ans. S’il y a des choses qui bougent, il y en a d’autres qui ne changent pas. C’est la puissance du business model, ce que l’on essaie de construire, la confiance que l’on nous accorde et les perspectives.

Scarlett Omar-Broca (S O-B) : Ce qui a mené Goldman Sachs à faire ce bel investissement, nous avons suivi B&B Hôtels, que ce soit la société et le management, depuis près de 3 ans et demi. Cela nous a donné l’opportunité d’arriver à un deal. Le paramètre le plus important pour nous c’est l’équipe de management et sa capacité impressionnante à délivrer une forte croissance tous les ans. Que ce soit Georges Sampeur depuis de nombreuses années et plus récemment Fabrice Collet ainsi que toute son équipe.

La première raison macro qui sous-tend la thèse d’investissement, c’est l’évolution de la pénétration des chaînes dans l’hôtellerie budget en Europe. Les pays européens, et notamment l’Allemagne qui est un énorme marché pour l’hôtellerie budget (12% NDR), sont extrêmement en retard en termes de pénétration de chaîne sur ce segment. En comparant au taux de pénétration de 70% aux USA, on constate que l’Allemagne a un très long chemin à faire. La France est dans une situation intermédiaire mais il y a encore beaucoup de perspectives. B&B Hôtels a réussi à capter cette tendance en ouvrant des hôtels tous les ans dans les pays européens pour ainsi passer d’une entreprise française, à un leader européen du secteur. Cette croissance a plus de 15% par an a été attractive pour nous. Nous considérons surtout que B&B aujourd’hui est à un point d’inflexion avec une accélération de sa croissance ainsi qu’un marché qui sous-tend une croissance dans les 15 prochaines années.

Deuxième éléments macro qui fait un couple extrêmement intéressant de risk/return, c’est la résilience. Tout en croissant de 15 à 20% par an, B&B est positionné sur un segment étant très peu impacté par les crises. C’est la qualité du produit B&B qui permet aux voyageurs, business en particulier, de trade-down dans les moments de crise tout en conservant une qualité de service et de produit qu’elle peut retrouver dans les hôtels plus chers. Ainsi en 2009, l’industrie budget est restée flat alors que B&B progressait de +4%. Concernant la croissance de l’EBIDTA de B&B en 2008 et en 2009, nous sommes au-delà de 10%. Tout cela est permis également grâce à une croissance embarquée soit de nouvelles ouvertures d’établissements. Autre point sur cet aspect qui rejoint la qualité des équipes, nous avions étudié les courbes de ramp-up d’une centaine d’hôtels ouverts dans les années précédentes et il y a une consistance incroyable dans la performance de ces hôtels. Cela est de bon augure concernant la croissance des 2 prochaines années avec les hôtels soit en construction soit qui viennent d’ouvrir.

FC : Tout cela tombe bien car c’est le début d’une histoire pour B&B Hôtels. Nous sommes aujourd’hui dans un segment qui a deux qualités. La première c’est qu’il est en forte croissance avec un énorme besoin d’hôtels de chaines. La seconde c’est qu’il est extrêmement résilient, il passe à travers les cycles (ce fut le cas pour les derniers). Nous faisons un produit qui s’adresse à tous. Il y a deux manières de se distinguer dans l’hôtellerie. Soit en faisant des choses très pointues, très innovantes qui attirent l’attention, soit ce que nous faisons à savoir quelque chose de peut-être un peu moins singulier mais qui couvre l’ensemble des besoins. Nous nous adressons à des clients qui peuvent se dire, il me faut passer une nuit rapidement et simplement, je vais arriver tard et repartir tôt. Je n’ai pas besoin que ce soit l’expérience et l’aventure de ma vie mais j’ai besoin que cela se passe bien, que l’on ne fasse pas de compromis sur le design, sur le confort de la chambre, sur la literie, la climatisation, l’isolation phonique, le petit- déjeuner, l’accueil, le WIFI, la salle de bain. Si en plus de tous ces éléments, je suis accueilli par un grand sourire, ce qui est généralement la marque de B&B, et bien je suis satisfait. Si cela ne coute pas très cher et bien tant mieux. Ce que l’on fait n’a rien de révolutionnaire mais le faire bien tous les jours c’est un sacré combat. Le charme de cette approche large du secteur, c’est qu’elle couvre les besoins d’un grand nombre de gens et elle a donc un grand avenir.

Quand on regarde la courbe de croissance de notre offre, on peut dresser plusieurs constats. Nous n’avons jamais été en deçà des 10% de croissance et ce dans tous les pays où nous sommes implantés. Nous avons accéléré notre croissance par moment, parfois par des acquisitions Village Hotel ou encore en Espagne, en Allemagne. Notre croissance est également portée en ouvrant de nouveaux pays. Nous sommes aujourd’hui dans 15 pays. Nous sommes passé ainsi d’un établissement en 1990 à 38000 chambres début 2019, nous serons aux environs de 45000 à la fin de l’année.

Quand vous regardez nos parts de marché en France, Allemagne, Italie et Espagne, nous progressons. En France malgré l’implantation historique d’Accor, nous sommes le seul acteur à progresser sur le segment avec une progression de 8 à 10% de part de marché entre 2012 et maintenant. En Allemagne sur un marché plus ouvert, nous avons désormais 18% du marché, nous en avions 10% il y a 7 ans et nous serons prochainement leaders. En Italie nous avons 40% du marché, en Espagne nous sommes à près de 14% avec un pipeline qui nous permettra de passer numéro 1 dans deux ans à peu près.

Tous ces éléments, aussi positifs soient-ils, ne sont toutefois pas suffisants. On se doit d’être la première solution qui vient à l’esprit de nos clients, le top of mind. Quand on cherche une table de chevet, premier reflexe Ikéa etc… Il faut que nous installions notre marque également sur notre segment et pour ce faire nous devons être leader. Je pense que nous sommes en chemin pour le faire en Allemagne. Ailleurs cela prendra du temps car il faut que nous construisions ces marques. Pour construire ces marques il faut ouvrir de plus en plus d’hôtels et à un rythme accru. Tout cela nous demande de l’énergie, de l’ambitions et enfin des actionnaires qui valident cette stratégie et nous donnent les moyens de la mettre en œuvre. Je crois que c’est ce que nous avons trouvé avec Goldman Sachs.

Je suis convaincu que dans 10 ans, nous constaterons qu’il y a une poignée d’entreprises, 3 à 5, qui auront réussi à créer des marques d’hôtels économique globales qui seront reconnues par les consommateurs. Soit nous parvenons à être dans cette poignée, soit nous serons amenés à apporter notre contribution à l’uns de ces leaders. Nous souhaitons bien entendu poursuivre notre chemin autonome indépendant et joyeux le plus longtemps possible.

Une ambition importante, un pari de la part de Goldman Sachs sur le sous-jacent du secteur, quelle est l’equity story que vous pouvez dévoiler sur ce deal ?

S O-B : Notre cas de base, qui est déjà confortable, c’est le statu quo avec 15 à 16% de croissance par an. Nous avons ensuite un cas plus ambitieux à savoir aller chercher plus loin, en dehors des pays existants en Europe en regardant notamment vers l’Asie. Faire venir des clients asiatiques avec nos contacts en Chine mais est-ce que B&B a également une place à jouer dans cette région-là ? Il peut aussi y avoir des accélérations par acquisition, également potentiellement des acquisitions transformantes. Il y a également toute une stratégie digitale, nous sommes convaincus qu’il y a énormément de choses à faire pour suivre nos clients, savoir où les trouver, les attirer directement vers notre marque sans nécessairement passer par les OTAs.

FC : Nous avons commencé depuis quelque temps à infléchir un peu notre business model. Nous étions, à un moment, concentrés sur un mode de développement soit la croissance en filiale avec des hôtels exploités par des gérants mandataires et des établissements loués à Covivio (avec qui nous nous développons encore en Pologne et j’espère que nous le ferons en Hongrie). Depuis quelques années nous avons fait un grand pas vers la franchise. Cela permet d’apporter un service de grande qualité, cela permet également de répondre plus vite à la vraie question de nos clients. Ils ne nous demandent pas uniquement de faire de beaux hôtels avec toutes les qualités que j’ai décrites, ils nous demandent en premier lieu de faire ces beaux hôtels là où ils ont besoin de dormir. La franchise est un moyen formidable de se développer, nous en avons ouvert une quinzaine cette année en France et nous allons accélérer.

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