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Enquêtes

Franchise hôtelière en Europe : vers la fin des chasses gardées?

Même si le modèle de développement en franchise existe depuis de très longues années en Europe, il n’apparaît en tête des priorités de groupes hôteliers que depuis le changement de modèle économique privilégiant une stratégie asset light. Des portefeuilles entiers ont été cédés à des investisseurs-opérateurs séduits par la sécurité apportée par les marques et une nouvelle organisation a été mise en place au sein des groupes traditionnels pour apporter les services et l’assistance nécessaire aux franchisés anciens et nouveaux. L’ouverture des marchés émergents d’Europe, tant au Sud qu’à l’Est, a été une motivation supplémentaire pour privilégier cette forme de développement, plus rapide que les autres, autorisant une couverture plus complète d’un marché pour y atteindre la taille critique nécessaire. Mais il ne suffit pas de décréter le changement de mode de développement pour que la croissance et l’adhésion des franchisés soient automatiquement au rendez-vous. Chaque groupe hôtelier engagé dans la course a du assouplir les règles, en ne conservant que des marqueurs forts de la marque, ou initier de nouvelles enseignes moins contraignantes pour s’attaquer à l’immense marché de la conversion d’établissements déjà existants, avec ou sans enseigne préalable. Déjà bien implantés sur leur territoire d’origine respectif, les groupes européens n’ont eu de cesse que de barrer la route aux nouveaux arrivants, notamment les géants américains, faisant en sorte que le ticket d’entrée soit le plus élevé et le plus décourageant possible. Mais les positions sont-elles figées pour autant ? Les coups de boutoir des leaders mondiaux de la franchise, renforcés par la puissance de leurs programmes de fidélité, arrivent à faire tomber des barrières sur le Vieux Continent. Les chasses gardées ne sont plus aussi sécurisées qu’auparavant. Reste une question majeure à prendre en compte par tous les groupes hôteliers, quels qu’ils soient : la marque hôtelière est-elle suffisamment forte et génératrice de clientèle face à la puissance des acteurs de la distribution en ligne ? La réponse n’est pas aussi évidente qu’elle l’était il y a seulement dix ans.

L’ouverture des marchés émergents d’Europe, tant au Sud qu’à l’Est, a été une motivation supplémentaire pour privilégier cette forme de développement, plus rapide que les autres, autorisant une couverture plus complète d’un marché pour y atteindre la taille critique nécessaire. Mais il ne suffit pas de décréter le changement de mode de développement pour que la croissance et l’adhésion des franchisés soient automatiquement au rendez-vous. Dans les catégories Budget et Economique, les plus facilement concernées par la franchise, le respect des standards et des normes de construction imposent une limite dans les territoires déjà matures où la création d’une offre nouvelle se heurte à la disponibilité du foncier et aux coûts de construction. Chaque groupe hôtelier engagé dans la course a du assouplir les règles, en ne conservant que des marqueurs forts de la marque, ou initier de nouvelles enseignes moins contraignantes pour s’attaquer à l’immense marché de la conversion d’établissements déjà existants, avec ou sans enseigne préalable. Déjà bien implantés sur leur territoire d’origine respectif, les groupes européens n’ont eu de cesse que de barrer la route aux nouveaux arrivants, notamment les géants américains, faisant en sorte que le ticket d’entrée soit le plus élevé et le plus décourageant possible. Ils ont assez bien réussi leur coup et rares sont les marques américaines qui peuvent se prévaloir d’un important réseau de franchisés en Europe, à l’exception près d’Holiday Inn et sa déclinaison Express, et de Best Western, dont le modèle coopératif est très particulier. Mais les positions sont-elles figées pour autant ? Hilton Worldwide, Marriott International,
Wyndham Hotel Group, Choice Hotels et quelques autres n’ont pas dit leur dernier mot. Ils ont bien l’intention d’imprimer leur empreinte beaucoup plus profondément sur l’Europe et ses prix moyens élevés, quitte à conclure des partenariats originaux, voire à mobiliser temporairement des capitaux. Les coups de boutoir des leaders mondiaux de la franchise, renforcés par la puissance de leurs programmes de fidélité, arrivent à faire tomber des barrières sur le Vieux Continent. Les chasses gardées ne sont plus aussi sécurisées qu’auparavant. Reste une question majeure à prendre en compte par tous les groupes hôteliers, quels qu’ils soient : la marque hôtelière est-elle suffisamment forte et génératrice de clientèle face à la puissance des acteurs de la distribution en ligne ? Certains franchisés sortent la calculette pour discuter pied à pied avec les franchiseurs sur la justification des redevances et l’apport réel de la marque, compte tenu des contraintes et des investissements qu’ils doivent assumer. La réponse n’est pas aussi évidente qu’elle l’était il y a seulement dix ans.

I - Un modèle économique qui a la faveur des groupes européens

La course à la taille critique est aussi d’actualité en Europe qu’elle l’est de l’autre côté de l’Atlantique. Dans un marché compétitif, la prime au leader est une réalité en termes de confiance de la part des investisseurs, de notoriété de la part des clients, d’économies de la part des fournisseurs. La franchise est, par nature, le moyen le plus rapide et le plus économique d’accélérer le développement et d’assurer une couverture optimum des territoires visés avec les marques hôtelières concernées. Leader européen incontesté le groupe Accor a compris depuis longtemps l’importance de la franchise et a développé en France, son marché primaire, des relations étroites, presque fusionnelles, avec ses franchisés. Pour autant, pendant toutes les années 80, 90 et même une partie des années 2000, la stratégie de développement du groupe Accor reposait sur un équilibre entre la croissance en filiales, les contrats de management et la franchise, réservée aux enseignes économiques Ibis et Etap hotel (accessoirement Formule 1), et à la marque midscale Mercure. Le virage a été pris avec l’arrivée aux commandes de Gilles Pélisson, en 2006, un changement de pilote que la petite histoire attribue notamment à la pression des franchisés qui avaient du mal à établir le contact avec son prédécesseur, Jean-Marc Espalioux; inspecteur des Finances sorti de l’ENA, excellent gestionnaire mais piètre communiquant auprès des exploitants. Il avait d’ailleurs commis le crime de lèse-franchisé, en se targuant de les avoir mis au pas, eux qui se considéraient quasiment comme codétenteurs des marques.Gilles Pélisson, neveu du co-fondateur Gérard, avait pour lui la légitimité familiale et opérationnelle, après des années passées sur le terrain hôtelier avant son départ pour EuroDisney et Bouygues Telecom. Il a initié un revirement stratégique, plus tard baptisé «asset right», version encore timide de «l’asset light» souhaité par les actionnaires fonds d’investissement. Mais le ton était donné, le groupe limite ses engagements financiers, récupère les plus-values de cession des actifs existants pour les redistribuer – en grande partie – aux actionnaires et incite les franchisés à avoir de l’ambition pour accompagner le développement du groupe tant en France qu’à l’étranger. Pour montrer sa détermination, il crée une nouvelle marque «All Seasons», sur le créneau économique non normé, pour attirer des établissements sans enseigne et faire grossir rapidement les troupes des franchisés Accor. Le dialogue est rétabli avec les associations de franchisés, caressées dans le bon sens du poil et séduites par les efforts marketing réalisés sur les concepts. Mercure entreprend également une cure de jouvence pour la sortir d’une image un peu ringardisée par l’axe régional et par sa trop grande diversité. «Il est temps de remettre les bons pots de confiture sur les bonnes étagères», résumait Gilles Pélisson, secondé par Yann Caillère, au moment du lancement de MGallery, version luxe de Mercure, et de HotelF1, version modernisée de Formule 1. Le repositionnement clair de chaque marque est la priorité de ce début de mandat.
Divergence au niveau du rythme à impulser à cette stratégie, impatience des fonds d’investissement actionnaires du groupe,… les raisons du départ surprise de Gilles Pélisson se mêlent mais elles renforcent encore le changement de modèle économique engagé à son arrivée. Denis Hennequin, son successeur, patron de McDonald’s Europe, grand expert de la franchise, confirme la primauté de ce modèle de développement. Le nouveau P-dg frappe rapidement un grand coup en unifiant les marques économiques autour d’Ibis, pour en faire le fer de lance de la conquête mondiale, appuyée sur les franchisés, anciens et surtout nouveaux. La nouvelle famille Ibis, Ibis Budget (ex-Etaphotel) et Ibis Styles (ex-All Seasons) franchit ainsi d’un coup le cap des 1.500 hôtels dans le monde et des 1.200 en Europe-Afrique-Moyen-Orient. Et l’aventure continue avec le passage des 205 000 chambres mondiales réalisé au 1er janvier 2015 et des 130 000 en EMOA.  Le départ surprise de Denis Hennequin en avril 2013 ne change rien aux orientations du groupe. L’homme fort du conseil d’administration, Sébastien Bazin, représentant l’actionnaire Colony Capital, plonge les mains dans le moteur en prenant la tête opérationnelle du groupe Accor. Il veut encore accélérer la transformation du groupe en séparant clairement les activités immobilières (HotelInvest) et les activités de gestion, de marketing et de franchise (HotelServices). La stratégie d’HotelServices devient «la mise en place d’un modèle tourné vers la génération de redevances, avec une offre adaptée aux propriétaires, une priorité donnée à la rentabilité des contrats, et une gestion optimisée des coûts, dans le but d’optimiser la performance économique de Accor et de ses partenaires». Conscient de l’importance de la distribution et de la nécessité d’élargir la diversité de l’offre hôtelière vis-à-vis des clients, Sébastien Bazin franchit un pas supplémentaire en juin 2015 en créant une plateforme Accorhotels désormais ouverte aux hôteliers sans enseigne qui voudront profiter – à moindre coût – de la force et des outils commerciaux digitaux du groupe Accor. Une orientation qu’il devra justifier auprès de ses franchisés, qui ne manquent pas de s’interroger.  A fin 2014, sur les 3 717 hôtels en exploitation, 2 211 étaient sous contrats de management, (dont 1 354 appartenant ou loués par HotelInvest) et 1 506 sous contrats de franchise, une proportion qui augmente régulièrement. Dans l’Union Européenne, il compte 103 765 chambres en franchise, soit 39% de son parc sur le continent.Louvre Hotels Group est sur une trajectoire similaire, affirmée même de manière plus précoce depuis la fin des années 90. D’abord développé à travers des filiales, notamment autour de la marque Campanile, le groupe Envergure, ancêtre du Louvre Hotels Group, a changé de stratégie avec le rachat du Groupe de l’Hôtellerie en 1999. Création de Gilles Douillard, ce Groupe a développé en franchise les enseignes Climat de France, Balladins, Nuit d’hôtel et Relais bleus, largement appuyé sur les prêts bonifiés aux investisseurs. L’expertise de Gilles Douillard est mise en pratique pour accroître la présence d’Envergure en France, puis en Europe, après une nécessaire rationalisation du portefeuille des enseignes. Assez rapidement, ne subsistent que les anciennes marques, Campanile et Première Classe, après la cession de Balladins et la mise sous le coude de Nuit d’Hôtel, Relais Bleus et Climat de France. Frantz Taittinger, alors président d’Envergure, et un petit groupe de cadres se lancent dans une aventure singulière, la création de Kyriad, marque économique non normée destinée à faire le pendant du produit très cadré qu’est Campanile. L’objectif est clair, rallier les hôteliers indépendants autour de valeurs et de standards de qualité, sans proposer de modèle trop rigide. Après une période d’interrogation de la part du marché, le décollage de Kyriad est spectaculaire, soutenu par des campagnes de communication très originales, jouant à fond sur l’humour et la satisfaction des clients. Le summum est atteint quand les Gignols de l’Info détournent une publicité Kyriad pour illustrer la volonté du président Chirac de ne pas quitter l’Elysée, tellement il y est bien.En 2005, Anne-Claire Taittinger prend la tête de la Société du Louvre, la holding familiale couvrant plusieurs activités, des champagnes aux parfums Annick Goutal, de la cristallerie Baccarat aux hôtels. Pour poursuivre le travail engagé dans l’hôtellerie par son frère, elle engage un expert dans le domaine, Yann Caillère, ex-Accor, Ex-EuroDisney. Il prend la présidence exécutive de Louvre Hôtels, nouvelle dénomination de la division hôtelière, appuyée sur deux piliers, l’hôtellerie économique et le luxe à travers les hôtels et la marque Concorde. A l’époque, il confie à Hospitality-ON : «Il nous faut travailler davantage sur les enseignes pour leur donner une image plus claire et plus en phase avec leur temps. Nous avons fait le choix de nous concentrer sur notre première place française sur le créneau deux étoiles, qui soutient nos ambitions internationales en hôtellerie économique. La franchise fait partie des outils de développement que nous utilisons en hôtellerie économique avec une direction qui est très attentive à l’expression des desiderata des franchisés. Nous les voyons régulièrement à travers les différentes commissions de travail. A tout niveau, il y a un vrai rapport humain qui va au-delà des relations contractuelles. Cela nous met un peu plus de pression et c’est très bien comme cela. Kyriad a de belles opportunités de développement quand les marchés sont propices à la franchise. Le produit est moins normé dans son architecture, mais il doit respecter des normes de services strictes».Il a à peine le temps de mettre en place les nouvelles structures et la nouvelle politique de marques que les actifs du groupe Taittinger sont mis en vente et passent sous le contrôle du fonds d’investissement Starwood Capital. C’est un financier d’origine canadienne, Richard Gomel, qui prend la tête du groupe hôtelier et poursuit la même stratégie dans une optique de valorisation des actifs et des marques. Les observateurs s’attendent à l’évidence à une sortie de Starwood Capital au terme d’une période de 7 à 8 ans et un climat de tension s’installe avec les franchisés.Un peu maladroitement, la direction américaine de Starwood Capital nomme en France des spécialistes de la franchise à l’américaine dont les méthodes secouent les rapports quasi-familiaux établis avec l’ancienne direction. Il faudra attendre dix mois et des résultats en berne pour que Richard Gomel comprenne la leçon en nommant un nouveau patron de l’hôtellerie économique, Pierre-Frédéric Roulot en 2007. Si c’est un novice en matière d’hôtellerie, Pierre-Frédéric Roulot connaît bien le monde de la franchise, comme patron France du réseau McDonald’s. Proche collaborateur de Denis Hennequin, il l’aura précédé de quelques années dans l’univers hôtelier.Avec cet homme de contact, au physique de rugbyman et à la carrière de rocker amateur affichée, les franchisés des Louvre Hôtels renouent le dialogue en plein lancement des nouveaux concepts Nouvelle Génération de Campanile et de Première Classe. Adossé à une groupe puissant, Starwood Capital, et sous l’impulsion d’un directeur du développement imaginatif, Matthieu Evrard, Louvre Hôtels multiplie les coups en Europe en privilégiant les partenariats, grands ou petits : Warimpex en Europe de l’Est, Arcus en Europe centrale, IFK en Russie, Daguisa en Andorre, ou Enzo Hotels en France. En France, Louvre Hotels soutient les franchisés pour qu’ils développent encore davantage leur parc respectif. Un partenariat national est signé avec Oseo, banque publique, qui s’engage «à faciliter les démarches des franchisés et à les conseiller dans leurs projets d’investissement, de rénovation ou de modernisation de leurs établissements. Cela comprend notamment les investissements initiés dans le cadre des nouvelles normes de sécurité et d’accessibilité à mettre en place dans les trois ans ». A l’époque, le président Pierre-Frédéric Roulot, commente : «Nous nous réjouissons de ce partenariat stratégique qui va contribuer au développement de nos enseignes et permettre à nos franchisés de proposer une offre hôtelière moderne et de qualité, répondant aux nouvelles normes du secteur et aux attentes de nos clients»Un sérieux coup de pouce est donné au développement du groupe à travers l’acquisition en 2009 de Golden Tulip Hospitality Group par Starwood Capital, qui pousse au rapprochement des deux entités et à l’élargissement de la panoplie des enseignes. En 2011 la fusion est acquise et donne naissance à Louvre Hotels Group avec une plus large ouverture internationale via Golden Tulip, Royal Tulip et Tulip Inn. Une nouvelle ère se profile pour Matthieu Evrard et ses équipes qui relancent les partenariats de développement avec BHMAsia en Thaïlande, avec Chengdu Mareka en Chine, mais aussi A Capital en Allemagne ou LCG World en Italie ou ACI Outremer dans les Dom-Tom.A chaque fois, il s’agit de démarrer rapidement un réseau. Plutôt que d’ajouter des unités individuelles à chacun des réseaux de marques, Louvre Hotels Group favorise les contrats avec des investisseurs institutionnels ou privés qui aboutissent à des projets multiples, comme il a pu le faire en Pologne. Sur un plan plus opérationnel, Pierre-Frédéric Roulot signe une série de partenariats avec des prestataires comme Flying Blue, Welocalize, Micros Fidelio… Il s’agit de fournir des outils supplémentaires aux franchisés pour réaliser leur objectif ou faciliter les opérations de gestion courante. L’animation du réseau des franchisés est renforcée avec l’arrivée de spécialistes, débauchés à la concurrence.
Le rachat de Louvre Hotels Group par son partenaire en Chine, Jin Jiang Group, ne devrait pas modifier la stratégie future. Starwood Capital, arrivé au terme de la détention des actifs, a réalisé une belle opération en vendant progressivement les murs des hôtels Concorde autrefois détenus par la famille Taittinger et en cédant au plus offrant la société de gestion. Louvre Hotels Group est désormais adossé au 10ème groupe mondial et poursuit tous les partenariats commerciaux qui bénéficient aux franchisés où qu’ils soient.Dernier événement en date, la constitution avec Jin Jiang et surtout Magnuson Hotels en Amérique du Nord, d’une plateforme commune de distribution qui permettra à chacun de profiter de la visibilité de l’autre sur les territoires d’implantation. Ainsi un client d’un groupe se voit offrir la possibilité de réserver un hôtel des deux autres partenaires sur son site de réservation. Une mécanique simple et économique pour les hôteliers franchisés avec des taux de commissions inférieurs à ceux pratiqués par les agences en ligne.
 
Troisième groupe hôtelier économique français, B&B Hotels ne cache plus ses ambitions européennes. Pour atteindre ses objectifs plus rapidement, Georges Sampeur, président du directoire, a activé plus franchement le moteur de la franchise, autrefois au ralenti dans un groupe qui privilégiait les filiales et la détention des murs. La réalité économique du marché et l’arrivée comme propriétaire d’un fonds d’investissement très impliqué dans l’immobilier, Carlyle, ont contribué à modifier la stratégie de développement du groupe. Il a progressivement été touché par la tendance asset light, cédant ses actifs par portefeuilles entiers (plus de 160 établissements ont changé de main) d’abord à la foncière ANF, la filiale immobilère de son précédent actionnaire, Eurazeo, puis à un trio regroupant le Crédit Agricole, le Crédit Mutuel et la Foncière des Murs. Cette dernière, filiale de la Foncière des Régions, accompagne désormais son développement sur de grands projets, tant en France qu’en Allemagne.Au-delà de cette dimension financière, la stratégie de couverture des marchés par une approche très maitrisée de chaque projet a laissé la place à une ouverture plus large aux investisseurs extérieurs. Quand il s’agit d’atteindre un objectif ambitieux de 500 établissements sous enseigne en 2020, toutes les filières sont désormais actives. D’abord présentée comme une activité annexe, la franchise mobilise désormais une équipe dédiée autour d’Arnaud Lemonnier. Lors du dernier salon Equip’Hotel 2014, ses équipes ont qualifié plus de 80 demandes sérieuses de franchisés potentiels pouvant permettre d’accélérer le développement actuel au rythme d’une dizaine d’ouvertures en franchise par an. La montée en puissance sera d’autant plus facilitée par la priorité accordée aux reprises d’exploitation par rapport à la création d’un nouvel établissement qui demande plus de temps à sortir de terre.La croissance hors de son marché domestique passe aussi par des accords de master franchise avec des partenaires mieux implantés. Une première tentative en Allemagne avec Tank & Rast, le premier opérateur d’aires d’autoroutes, n’a pas donné les résultats escomptés mais cela n’a pas pour autant découragé le dynamisme du groupe outre-Rhin. Au lieu des 50 hôtels initialement prévus, le partenariat se limite pour l’instant à une petite dizaine. D’où l’intervention de la Foncière des Murs. Le groupe a entériné le fait qu’il doit d’abord créer une «masse critique» avec ses moyens propres avant d’enclencher le développement en franchise. C’est l’expérience engagée en Espagne avec un investissement sur quatre premières ouvertures ; en Italie également. Le groupe connaît quelques ratés au démarrage comme au Portugal où son partenaire investisseur sur les deux premiers B&B de Porto et d’Evora a finalement choisi de les convertir vers une autre marque. Au Maroc, B&B a choisi un partenaire exclusif, Cantor Hotels, qui a déjà ouvert un premier établissement à proximité de la Medina de Rabat. Le plan prévoit de s’installer rapidement à Marrakech, Casablanca, Tanger, Oujda et El Jadida. Le rythme n’est pas aussi rapide que l’espère l’équipe de développement et d’autres partenaires pourraient ainsi stimuler la présence en Afrique du Nord.Ce qui est valable pour les groupes d’origine français l’est également pour les groupes britanniques et, dans une moindre mesure, pour les groupes allemands encore habitués à un modèle de location. Sur l’un des territoires les plus dynamiques en Europe, le Royaume-Uni, les groupes locaux se taillent la part du lion. Dans les catégories économiques, Whitbread Hotels & Restaurants avec son enseigne Premier Inn, et Travelodge et son enseigne éponyme se livrent une bataille acharnée, avec aujourd’hui un avantage pour le premier. Dans les segments plus élevés, IHG avec Holiday Inn et Holiday Inn Express tient le haut du pavé, contesté par l’arrivée des enseignes américaines de Hilton et de Marriott. Les autres jouent encore les seconds rôles. L’épopée galopante de Premier Inn est d’abord l’histoire d’une transformation en profondeur de son groupe d’origine. Whitbread Hotels & Restautants, tout comme IHG, est issu du démantèlement des groupes de brasserie, propriétaires à la fois des unités de production de bière et des pubs pour la distribuer. Une situation volontairement cassée par les autorités de la concurrence. En vendant sa division pub et plus tard ses brasseries, Whitbread a réinvesti le cash dans le développement hôtelier et le rachat de concurrents. La chaîne Travel Inn, lancée en 1987 par Whitbread, est complétée par le rachat en 2004 de Premier Lodge. La fusion complète en 2007 donne naissance à Premier Inn à l’identité visuelle et aux concepts rajeunis, engagé dans une course à la couverture du territoire. Fort de ses résultats et de ses généreux fonds propres Whitbread rachète de petits réseaux par-ci, par-là, pour dépasser rapidement les 700 établissements au Royaume-Uni, avec un formidable sursaut de développement à l’occasion des JO de Londres de 2012. A ce stade de développement, Whitbread a assoupli les normes de la marque pour l’ouvrir à la conversion et à la franchise, et notamment pour pénétrer davantage le cœur des métropoles. Le groupe lance même en 2014 un concept «mini», le Hub by Premier Inn, version urbaine et ramassée de Premier Inn pour s’infiltrer dans des bâtiments centraux.  Avec déjà 58 500 chambres opérationnelles début 2015, Premier Inn est en ligne avec son objectif de 65 000 chambres pour la fin 2016, un rythme soutenu depuis quelques années qui ne doit pas encore beaucoup à la franchise tant la location et la filialisation sont dans les gènes du groupe. Pourtant, l’envie d’exporter le modèle au-delà du Channel conduit aujourd’hui Whitbread à considérer la franchise comme une option intéressante.  L’éternel concurrent, Travelodge, a un peu plus de mal à suivre, car l’ancienne division Economique du groupe Forte Hotels a connu bien des vicissitudes financières. D’abord vendue au groupe Granada par la famille Forte, l’entreprise passe de mains en mains, Compass Group, Permira Trust, pour atterrir en 2006, en pleine euphorie de l’immobilier hôtelier, dans le giron de Dubaï International Capital. Le fonds dubaïote est ravi de faire un placement refuge alors que tous les hôtels, murs et fonds, appartiennent au groupe.  Mais la crise de 2009 est fatale au fonds de Dubaï, incapable de rembourser les emprunts faits pour l’acquisition et de maintenir le niveau de développement. En 2012, Travelodge est sauvé de la faillite pure et simple par un groupe d’investisseurs américains, Goldentree Asset Management, Avenue Capital Group et Goldman Sachs. Ensemble, ils restructurent, se séparent des brebis galeuses, réinjectent des capitaux frais pour profiter de l’embellie du marché britannique à l’approche des JO de Londres. L’année suivante Travelodge pouvait annoncer des accords de franchise avec une cinquantaine de propriétaires anciens ; la signature d’un partenariat avec Moto, premier opérateur britannique d’aires d’autoroute et une quinzaine de signatures en attente avec des investisseurs individuels. Si le nombre d’hôtels reste stable depuis quelques années, au-delà des 38 000 chambres, c’est que la restructuration a généré pas mal de sorties du réseau. La confiance des investisseurs reprend alors que le marché britannique est entré dans une phase de fort dynamisme post-crise.Si le groupe propriétaire est bien britannique, IHG, la marque phare est l’une des plus anciennes du continent américain : Holiday Inn et sa déclinaison Holiday Inn Express. La particularité de sa présence sur le marché britannique tient à la puissance des groupes franchisés, détenteurs de larges portefeuilles. C’est ainsi qu’il y a un an, Kew Green Holdings Ltd rachetait 19 hôtels à un autre fonds d’investissement pour les ajouter à ses 19 hôtels déjà en franchise Holiday Inn et Express sur le territoire. Le développement se déroule grâce à des contrats multiples avec des groupes familiaux propriétaires comme Chardon Trading, Nine Hospitality ou Sanguine, qui participe également à l’expansion de la marque Boutique Indigo en Grande Bretagne.C’est d’ailleurs cette caractéristique qui est en train de faire évoluer le paysage de la franchise en Europe. Les sociétés de gestion hôtelière prennent du poids et remplacent progressivement les hôteliers indépendants qui forment encore le gros des troupes franchisées.

II – L’ouverture progressive de nouveaux marchés

La particularité du marché allemand est d’être lié par des règles strictes en matière de financement, même si elles ont été récemment assouplies. Les investisseurs institutionnels sont tenus de freiner leurs risques en favorisant la location des murs, ce qui limite le développement de la franchise par manque de puissantes sociétés de gestion qui accepteraient d’agir comme interfaces entre les propriétaires et les franchiseurs. Grâce à son réseau et 35 années de présence, AccorHotels a réussi à franchiser 1/3 de ses 340 hôtels en opération, mais il est symptomatique qu’il soit quasiment le seul groupe hôtelier membre de la DFV, l’association allemande de la franchise. Il a été rejoint il y a trois ans par Leonardo Hotels du groupe Fattal, un groupe israélien très dynamique depuis son rachat des portefeuilles « Queen Moat » en 2013. Le principal concurrent local sur le marché de l’hôtellerie économique est Motel One, qui gère ses quelque 50 hôtels en contrat de location. L’affiliation à une enseigne avec des modalités globalement assez souples reste la règle dans l’industrie hôtelière allemande. Cette pratique se rapproche davantage de la chaîne volontaire que de l’intégration sous une marque. Derrière l’affiliation majoritaire, 20% des hôtels de chaînes opèrent en location, 12 % en filiale, 11% en franchise et seulement 5% en contrat de management. Les observateurs, optimistes, pensent que la franchise et les contrats de management peuvent progressivement grignoter des parts sur l’affiliation moins efficace en termes de distribution en ligne.En Espagne, les principaux groupes locaux, filiales de puissantes entreprises de tourisme ou de promoteurs immobiliers, Melia Hotels International, NH Hotel Group, Barcelo Hotels, H10, AC Hotels, Sercotel, Hotusa et Grupo Husa, ont littéralement verrouillé l’hôtellerie sous enseignes avec une large majorité d’hôtels en filiales et en location, soit 85% de l’offre intégrée.  Pour autant, le développement en franchise commence à voir le jour sous la pression des groupes étrangers pour lesquels c’est le seul moyen de créer les bases d’un réseau. Pressés de se faire une place au soleil espagnol, ils ont procédé par alliance ou acquisition. Marriott International a créé une joint-venture 50/50 avec Antonio Catalan, le fondateur d’AC Hotels, pour intégrer son parc en lui en laissant la gestion. Wyndham Hotels a préféré racheter l’enseigne Tryp au groupe Melia Hotels International, qui assure également la gestion au quotidien. Accor avec sa déclinaison des ibis et surtout avec la souplesse de sa marque Mercure marque régulièrement des points auprès des investisseurs-opérateurs, tout comme IHG avec ses Holiday Inn et Holiday Inn Express, mais le chemin est long. Hilton Worldwide avec ses enseignes Hampton et Garden Inn ; Louvre Hotels avec Golden Tulip, Best Western avec son modèle coopératif, et même Rezidor sont en train de l’emprunter.La crise économique, très sévère en Espagne, a donné un coup d’accélérateur à la franchise. Pour les entrepreneurs indépendants, écrasés par les groupes hispaniques, c’est une façon de pouvoir exister et de s’ouvrir à la commercialisation internationale. Quand elle représentait moins de 10% du volume des chambres sous enseignes en 2009, la franchise a quasiment doublé sa part de marché pour approcher les 20% de l’offre l’an passé.En Italie, le challenge de la franchise est de taille quand l’exploitation familiale reste la règle de base. Cela ne décourage pas certains groupes qui en ont fait leur futur terrain de chasse, comme Louvre Hotels, partenaire de LCG World pour sa marque Tulip Inn, Accor qu mise sur la diversité de ses enseignes non standardisées ou Choice Hotels Europe qui y vise le cap des 10 hôtels cette année. Mais c’est bien Best Western, modèle hybride entre chaîne intégrée et chaîne volontaire, qui fait figure d’exception et de leader avec 170 établissements porteurs de l’enseigne. Pour ces nouveaux marchés, la conversion de bâtiments existants est une option plus intéressante pour les groupes franchiseurs car elle ouvre de meilleures perspectives auprès des hôteliers indépendants déjà à la tête d’un établissement. Il suffit d’écouter Jérôme Lassara, directeur du Développement AccorHotels en charge de l’Italie pour s’en convaincre : «L’Italie compte plus de 33 000 hôtels, mais le taux de pénétration de la chaîne figure parmi les plus faibles d’Europe (6% contre 26%). Le marché italien présente clairement un gros potentiel d’expansion et des possibilités de création de valeur. L’expansion d’AccorHotels est basée sur des accords de franchise et des contrats de gestion qui ciblent principalement les grandes villes italiennes, avec un accent porté sur la rénovation d’hôtels existants et l’optimisation des projets hôteliers déjà en cours. Notre stratégie d’expansion se poursuit dans deux directions : conversion d’hôtels existants à travers des contrats de franchise et de gestion dans les marchés les plus matures sous les marques Pullman, MGallery, Mercure et ibis Styles. Développement de nouveaux hôtels à travers des contrats de franchise et de gestion dans les principales villes de la région avec les marques Pullman, Novotel et Adagio, mais aussi à travers des filiales, avec ibis et ibis budget pour emplacements de choix».Pour les acteurs européens déjà bien implantés, le lancement des marques non standardisées et des labels de commercialisation sont les nouvelles armes pour élargir le réseau des franchisés. Chez AccorHotels, ibis Styles se veut une enseigne économique avec une forte personnalité fondée sur le design. Le premier hôtel avait ouvert en septembre 2007 à Montpellier sous la marque all seasons avant d’adopter sa nouvelle identité en 2011. Quelques mois après son lancement, elle reçut le Trophée de la Meilleur innovation en hôtellerie économique aux Hospitality Awards pour l’originalité de son concept hôtelier. La marque se veut la rencontre entre la diversité, le charme des hôtels indépendants et la sécurité et la rigueur que fournit l’expertise hôtelière d’un grand groupe. De fait, 94% des ibis Styles sont opérés par des franchisés. Le business model a été conçu pour la franchise d’hôtels existants. Les franchisés doivent simplement respecter un cahier de charges en matière d’équipement et d’esprit pour suivre les fondamentaux : esprit moderne, design intérieur et signalétique spécifique, package tout compris…. Dans le créneau plus haut de gamme, MGallery est une formule encore plus souple pour faire adhérer des hôteliers indépendants à l’inventaire du groupe AccorHotels, comme l’a fait avec lui, Starwood Hotels et sa Luxury Collection, Ces marques regroupent une collection d’hôtels ayant chacun une forte personnalité mais qui éprouvent le besoin de s’appuyer sur un marketing collectif et surtout un réseau de vente mondial. En l’occurrence, Louvre Hotels Group avait fait office de pionnier avec le lancement de Kyriad en 2000, une version rajeunie des marques non standardisées. Le groupe a compris très tôt le besoin de flexibilité qui a fait le succès en son temps de la marque concurrente Mercure du groupe Accor. Mais il était important de lui garder des marqueurs forts et une unité dans la diversité, afin d’éviter le grand écart de qualité et de prestations qui a été reproché à Mercure. L’arrivée des enseignes Tulip Inn et Golden Tulip dans le portefeuille de Louvre Hotels a stoppé le déploiement international de Kyriad mais pas son développement dans l’Hexagone. Pour des raisons d’efficacité et de notoriété déjà acquise, Tulip Inn et Golden Tulip se révèlent plus performantes auprès des investisseurs franchisés. Là encore, la flexibilité est de mise pour faciliter les conversions. C’est d’ailleurs ce qui a permis son implantation en France, un marché pourtant difficile pour les nouvelles enseignes. Les conversions ont été rendus possibles par cette flexibilité de l’enseigne qui vise une cinquantaine d’établissements en France et de larges réseaux dans les marchés comme l’Italie ou les pays de l’Est.Même B&B Hotels, pourtant très attaché à la cohérence de sa marque unique, préfère désormais parler de «marqueurs forts» pour identifier l’enseigne que de normes strictes en matière de mètres carrés ou de design. Les marqueurs forts s’attachent à l’identité visuelle et aux prestations qui ont fait la réputation : petit-déjeuner, wifi haut débit gratuit, literie, douche écologique… mais pour être présent en Espagne ou en Italie, les bâtiments et l’architecture intérieure sont plus évolutifs.L’objectif des groupes européens est clair : conserver leur domination historique sur les différents marchés nationaux pour éviter l’arrivée des «rouleaux compresseurs» américains qui se sentent désormais à l’étroit sur leur territoire de prédilection. En occupant l’espace avec leurs marques, en ajoutant de la souplesse à leur concept, il s’agit de rendre le plus cher possible le ticket d’entrée sur un marché hôtelier où la notion de réseau est primordiale pour justifier les actions marketing et le déploiement des outils de commercialisation à grande échelle. Le combat s’annonce rude.

III - Les enseignes nées aux USA cherchent leur place en Europe

Difficile de s’appeler Hilton Worldwide, Marriott International, Wyndham Worldwide ou Choice International Hotels sans avoir une présence affirmée sur le Vieux continent. Pendant de nombreuses années, le choix des groupes américains a été de privilégier leurs enseignes haut de gamme pour planter autant de drapeaux que possible dans les grandes métropoles européennes. Les voyageurs d’affaires, première clientèle internationale de ces groupes, souhaitaient retrouver à travers l’Europe et le monde, leurs marques familières avec la possibilité d’y accumuler les points de leur programme de fidélité : Hilton, Marriott, Sheraton, Radisson, Westin, InterContinental, Renaissance et autres Fairmont… ont parsemé toutes les grandes villes ouvertes au trafic international. Mais pourquoi en rester là ? Dans le portefeuille de marques de ces groupes aux ambitions mondiales, les enseignes midscale ou économiques ont aussi vocation à s’exporter. Plus facile à dire qu’à faire, mais cela n’a pas découragé les développeurs d’autant qu’ils ont pu s’appuyer, dans certains cas, sur des actionnaires puissants et très présents sur le marché immobilier hôtelier, ou sur la force incontestable de leur programme de fidélité. Les investisseurs-franchisés, désireux d’équilibrer leur parc et séduits par les arguments des développeurs, ont ouvert la voie aux «nouvelles» enseignes comme Hampton, Garden Inn ou DoubleTree pour Hilton Worldwide ; Courtyard pour Marriott International ; Comfort, Quality ou Clarion pour Choice Hotels ; Ramada pour Wyndham Hotel Group pour n’en citer que quelques-unes. La situation du groupe IHG est plus atypique en raison de la présence historique du groupe sur l’Europe et l’avantage que cela peut représenter pour ses marques «américaines» Holiday Inn et Holiday Inn Express. Plusieurs stratégies ont été identifiées pour atteindre le plus rapidement possible la masse critique de réseau qui est nécessaire pour déclencher la réaction en chaîne des franchisés et créer une notoriété suffisante dans chaque pays visé.Par proximité culturelle, le Royaume-Uni a été la cible privilégiée, suivie de l’Allemagne où paradoxalement l’hôtellerie économique de chaînes est encore peu développée, et de la France attirante par la taille de sa population, compliquée par la présence dominatrice des groupes nationaux. Un phénomène récent, déjà mentionné, a participé à la nouvelle éclosion des marques américaines sur le territoire européen : le développement des sociétés de gestion. Historiquement, la relation franchiseur-franchisé en Europe est marquée par des liens quasi-affectifs entre un grand groupe pionnier et des entrepreneurs indépendants embarqués dans une aventure collective. La fidélité réciproque, concrétisée par des exclusivités territoriales et des portefeuilles mono-marques, était la règle du jeu jusqu’à un passé pas si lointain. Mais la séparation des métiers et l’intervention des fonds d’investissements dans l’immobilier hôtelier ont changé la donne.
Des sociétés propriétaires et gestionnaires d’établissements hôteliers, comme Interstate Hotels, Westmont Hospitality, Blackstone, Alliance Hospitality… ont débarqué sur le Vieux continent et fait leur marché en restructurant de petits groupes propriétaires pour leur donner plus d’envergure et élargir les possibilités de franchise. Il n’est plus rare désormais en Europe, comme c’est depuis longtemps le cas aux Etats-Unis, qu’un même opérateur hôtelier soit franchisé de différentes marques de groupes concurrents. C’est le profil de chaque marché local, en fonction de la présence des différentes enseignes, qui justifie le choix économique d’un franchiseur. A ce petit jeu, les marques américaines sont culturellement beaucoup plus ouvertes que leurs consœurs européennes qui ont mis du temps à accepter «les infidélités» de leurs franchisés. Pour Hilton Worldwide, la reprise du groupe en 2006 par le fonds Blackstone a permis de donner un coup de boost aux enseignes midscale. Même si le discours officiel est une stricte séparation des activités immobilières de Blackstone et des opérations hôtelières de sa filiale Hilton, il est de fait que l’acquisition de plusieurs groupes européens par le fonds américain a permis d’y poser les enseignes en quête d’une présence en Europe. Ainsi, en 2011, le britannique Mint Hotels passe sous la coupe du fonds américain qui décide peu de temps après de convertir les huit hôtels en DoubleTree et Garden Inn, deux marques qui affichent de grandes ambitions européennes. Responsable EMOA du développement des enseignes Hilton Worldwide, Patrick McGibbon affiche un grand optimisme pour Hampton by Hilton, persuadé de renouveler sur son territoire les performances d’une marque qui est plébiscité par les franchisés aux Etats-Unis. La marque approche des 30 ouvertures avec une accélération récente sur de nouveaux territoires, Suisse, Italie, Europe de l’Est et un premier projet au Val d’Europe près de Disney.Outre ces trois enseignes, Hilton Worldwide joue la carte de la collection d’hôtels de prestige sous le label Waldorf-Astoria. A Rome, à Versailles, à Berlin à Edimbourg ou Amsterdam, des hôtels de prestige, dont certains sont la propriété de Blackstone Real Estate, ont choisi le label pour intégrer la commercialisation Hilton dans le monde. Marriott International, pour sa part, fait feu de tout bois en mobilisant toute la puissance du groupe, tant financière que marketing. Avec un President & Managing Director entièrement dédiée à l’Europe, Amy McPherson, directement rattachée au President & Chief Executive Officer, Arne Sorenson, le groupe montre sa détermination d’atteindre l’objectif affiché : doubler sa présence en cinq ans pour atteindre les 500 hôtels en opération et se rapprocher de la barre des 100.000 chambres. Amy McPherson se montre particulièrement confiante en annonçant d’ores et déjà 38 ouvertures entre 2015 et 2016. Les équipes de développement ont déjà créé une base solide pour les principales marques du groupe ouvertes à la franchise : Renaissance dans le haut de gamme et Courtyard dans le Select Service, sans compter le label Autograph Collection pour affilier des établissements indépendants de prestige. Mais les années récentes ont été marquées par deux opérations significatives de l’importance de l’Europe. La première est la joint-venture formée avec le groupe espagnol d’Antonio Catalan, qui a fait tomber directement quelque 80 AC Hotels dans l’escarcelle de Marriott qui ajoute son nom à l’enseigne. Les premiers contrats de franchise ont suivi comme l’hôtel de Paris Porte Maillot, avec Boissée Finances comme franchisé. La marque a permis une forte pénétration des marchés espagnol et italien, réfractaires aux enseignes américaines. L’autre «coup» très médiatisé est le partenariat conclu avec une filiale d’Ikea, le géant du meuble en kit, pour lancer Moxy Hotels, une marque contemporaine midscale, capable de rivaliser avec la montée de CitizenM et autre Aloft et séduire la clientèle des jeunes voyageurs connectés en quête de prix accessible. Elle devrait compter 150 établissements à terme, avec l’Allemagne, l’Italie, la Suède et le Royaume-Uni comme marchés prioritaires pour les 50 premières ouvertures, dont la première a eu lieu à Milan Malpensa. En apportant sa force de commercialisation, Marriott s’offre à bon compte une entrée sur le marché économique où il était absent. Avec Autograph Collection, Marriott International vient sur les plates-bandes de la Luxury Collection ou de Waldorf-Astoria. Depuis le lancement en 2010, le label a été rejoint par une vingtaine d’établissements haut de gamme dans toute l’Europe, avec notamment un partenariat marketing avec le groupe italien Boscolo. Deuxième groupe américain uniquement franchiseur, Choice Hotels International a toujours considéré l’Europe comme sa seconde base de développement et la première hors des Etats-Unis. Le parcours a été chaotique avec les déboires de sa filiale britannique ; et, plus globalement, l’adaptation du modèle de fonctionnement américain au Vieux Continent. Mais la persévérance commence à payer, soutenue par une nouvelle organisation territoriale. Le Vice-Président International, Mark Pearce a posé ses valises de manière permanente à Amsterdam et constitue autour de lui une équipe dédiée au développement et aux services aux franchisés (Distribution, Revenue Management, Services financiers). Le compteur est longtemps resté bloqué autour des 300 établissements alors que le cap symbolique des 500 établissements franchisés en Europe restait un objectif minimal. En reprenant en main le management des filiales nationales, en élargissant le programme de fidélité Choice Privilèges, en diffusant un PMS performant auprès des franchisés, Choice Advantage, et en multipliant les innovations technologiques, Choice Hotels commence à donner du poids à ses marques Comfort, Quality et Clarion, notamment auprès de franchisés qui veulent se diversifier au-delà des marques Accor, IHG ou Louvre Hotels. La refonte lancée aux Etats-Unis de sa principale enseigne, Comfort, devrait contribuer à rajeunir son image, à l’instar de la nouvelle identité visuelle lancée il y a un mois. Le groupe a également lancé son label prestige, Ascend Collection, qui fait ses premiers émules en Scandinavie et en Irlande. Premier franchiseur américain avec des enseignes aussi largement diffusées que Howard Johnson, Ramada, Days Inn, Super 8 ou Travelodge, Wyndham peine à exister en Europe. Ce n’est pas faute d’avoir essayé, mais le marché est déjà bien occupé. Wyndham a donc commencé par sortir le carnet de chèque pour faire une percée sur quelques territoires. Il a ainsi acquis la marque Tryp auprès de Melia Hotels, en lui laissant la gestion et le développement en master franchise sur le territoire européen. C’est tout un coup près d’une centaine d’établissements qui apparaissent dans l’inventaire de Wyndham, majoritairement en Espagne et en Allemagne avec des bases en France, au Portugal et en Angleterre. Revivifié dans l’esprit contemporain qui attire les nouvelles générations, Tryp est le nouveau cheval de bataille de Wyndham. Il est en passe de rattraper Ramada et sa déclinaison Boutique, Ramada Encore, qui marque vraiment la présence du groupe américain en Europe, notamment en Allemagne et au Royaume-Uni grâce à des franchisés partenaires.
Le groupe a signé un second chèque récemment au bénéfice de fonds américains pour reprendre le réseau Dolce Hotels & Resorts, le spécialiste mondial des séminaires résidentiels, bien implanté en Europe. Et ce n’est qu’un début affirme Jan-Willem den Ritter, en charge du développement des marques Wyndham (voir son entretien en page 34). Le groupe veut gagner d’autres pays que l’Allemagne, la Suisse ou le Royaume Uni en convainquant des groupes gestionnaires de convertir leurs établissements sous l’une des marques du groupe : Tryp, Ramada, voire Super 8, la marque très économique déjà fortement présente en Asie. Les développeurs de Wyndham agitent sous les yeux des investisseurs les millions de membres du programme de fidélité qui voyagent en Europe. L’offensive américaine est lancée depuis des années mais ne semblait pas trop inquiéter les groupes européens très fortement implantés. Combien de temps les barrières de la loyauté actuelle des franchisés vont-elles tenir ? Jusqu’où le débat autour des commissions et de la puissance des agences de voyages en ligne ne va-t-il pas perturber le modèle actuel de la franchise ? Les débats lors des conventions de franchisés se passionnent autour de la puissance réelle de la marque par rapport au coût des redevances. La valeur ajoutée justifie-t-elle le prix payé pour l’enseigne quand les OTAs se targuent d’alimenter aussi largement les réservations que le CRS des grands groupes hôteliers ?  Les enseignes américaines ont pour elles de s’appuyer sur des programmes de fidélité activés par des dizaines de millions de membres. Certains franchisés ne sont pas loin de ressortir la calculette pour faire les comptes et voir si le jeu en vaut la chandelle. La réponse des groupes hôteliers se doit d’être sans équivoque.

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