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Entretiens

Entretien avec Mark Nogal, Directeur régional EMOA des marques Focused Service Brand, Hilton Worldwide

Initiateur de la marque Hilton Garden Inn aux Etats-Unis et ancien responsable Ventes & Marketing au sein du groupe Hilton Worldwide, Mark Nogal est aujourd'hui en charge de déployer les marques Focused Service sur la zone EMOA

Vous êtes en charge du déploiement et des opérations des enseignes Hampton by Hilton et Hilton Garden Inn sur la zone EMOA, comment est né ce concept, et plus particulièrement celui de Hilton Garden Inn ?

J’ai moi-même participé à la création de l’enseigne Hilton Garden Inn dans les années 80 pour compléter la gamme Hilton, qui ne comportait que des établissements «Full Service» et pour répondre aux attentes des voyageurs d’affaires épris de «value for money», alors même que l’Amérique sortait du premier choc pétrolier. Il a fallu attendre quelques années supplémentaires pour lancer les premières constructions de ce concept qui développe une nouvelle notion de «focused service».Etait-ce aussi votre réponse aux concepts similaires développés par la concurrence sous l’appellation Limited ou Selected Service ?Les deux notions que vous mentionnez donnent le sentiment d'une limitation. Nous avons réfléchi aux services essentiels pour le client et des services qu'il va véritablement utiliser. Nous nous sommes concentrés sur ces services : bien évidemment l'internet gratuit et le wifi généralisé, une boutique automatique proche de la réception, et un business center connecté à la chambre pour imprimer des documents, un véritable fitness bien équipé et ouvert en permanence, une laverie automatique en libre service... Notre préoccupation essentielle est d'être un hôtel efficace mais sans le superflu qui se retrouve dans le prix... C est pour cela que nous n’avons pas d’offre VOD sur la télévision mais plutôt un bouquet large de chaînes internationales. En revanche, nous portons l’attention à des détails essentiels comme l’espace du bureau dans la chambre et la qualité de la chaise, un modèle sophistiqué d’Herman Miller. Les espaces publiques sont conçus pour faciliter la convivialité entre les clients s'ils le souhaitent. Un client peut être seul mais pas forcément solitaire.Quelle a été la réponse du public à votre proposition ?Aux États-Unis, où est né le concept Hilton Garden Inn, nous avons gagné plus de récompenses JD Power que toute la concurrence, mais si certains concepts similaires sont nés avant nous et nous ont inspirés. Nous les avons devancés sur leur propre terrain. Le déploiement du concept en Europe suit le même chemin.Quel est l’état du déploiement sur votre zone Europe Afrique et Moyen-Orient ?Sur la zone EMOA, la présence est essentiellement européenne, avec de premières concrétisations au Moyen-Orient. Il y a, à ce jour, 28 Hilton Garden Inn en opération. Le premier a ouvert à Stuttgart, le second à Florence, et parmi les plus récentes ouvertures on compte celle de Krasdonar en Russie, de Milan Malpensa et de Séville, en mars dernier, le premier en Espagne à ce jour mais pas le dernier. Nous avons un pipeline d'une cinquantaine de projets, dont le plus oriental est situé au cœur de la Sibérie à Krasnoyarsk, un hôtel de 259 chambres. Pour la marque Hampton Inn, un autre concept Focused Service plus économique, nous avons 18 hôtels en opération, tous en Europe, et 60 projets dans le pipeline, dont un premier en Arabie Saoudite. C'est vous dire la rapidité avec laquelle le concept s'adapte en dehors des États-Unis. Partout nous voulons constituer un réseau national pour que le coût des opérations et du marketing soit diffusé sur de nombreuses unités. Nous avons ouvert le 5ème hôtel en Turquie et six autres vont suivre rapidement. Parmi les futurs projets, nous comptons pas mal de «dual brands», des combinaisons associant Hilton Hotels à un Hampton ou un Garden Inn. Au Val d’Europe, sur la zone Disneyland Resort, le «combo» associera Hampton by Hilton et Hilton Garden Inn.Quels sont les arguments qui convainquent les propriétaires ? Sous quelles formes allez-vous les développer?La récession que connait le monde occidental a un impact sur la dépense des voyageurs d'affaires, le concept Focused Services est mieux adapté aux conditions actuelles de certains marchés, sans renier la place des autres marques «full service» du groupe. Par ailleurs, le coût d'exploitation est bien inférieur à un hôtel full service, en raison du nombre restreint des employés. Enfin, c'est un concept qui offre davantage d'opportunités de développement dans des villes qui ne justifient pas un Hilton ou un DoubleTree. Nous allons plus facilement dans les "villes secondaires" avec un retour sur investissement plus intéressant pour les propriétaires. Sans parler de la connexion de ces marques au programme HHonors qui dépasse les 30 millions de membres. Notre souhait est de maintenir un équilibre 50/50 entre les hôtels en contrat de management et les franchises, même si le client ne doit en aucun cas faire la différence entre les deux types de gestion.Pour limiter l'investissement nécessaire êtes-vous réduit à des implantations en périphérie des villes ?Pas vraiment, notre intention est bien de proposer des hôtels au cœur des villes et aussi à proximité des aéroports. Le concept se prête bien à des conversions de bâtiments, comme nous l'avons fait a Séville avec une tour de bureaux, ou un rebranding comme ce fut le cas à Rome avec le Claridge à deux pas de la place d’Espagne, ou encore avec certains hôtels Mint en Grande Bretagne. Tout en conservant l'ADN de la marque, nous pouvons être suffisamment souples pour l'adapter à toutes sortes de cas de figure.

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