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Entretiens

Agnès Roquefort : Accor maintient un rythme de développement soutenu malgré la crise

Entretien avec Agnès Roquefort, Chief Development Officer chez Accor. Une discussion avec Vanguélis Panayotis, CEO MKG Consulting.

Suite à la publication du classement des groupes hôteliers, nous constatons que Accor se positionne parmi les dix groupes mondiaux en nombre de chambres.

Nous sommes fiers de ce classement. Malgré le contexte, nous continuons à nous développer. Nous avons de nombreux partenaires qui y croient et des propriétaires qui ont signé avec nous en 2020.

L’ADN historique du groupe est-il un indicateur du développement ?

Nous avons un juste équilibre entre nos racines profondément ancrées dans l’économique et le moyen gamme et notre développement vers des segments plus hauts de gammes, du premium jusqu’à l’ultra-luxe et le lifestyle.

Vous venez d’être nommé à la tête du développement mondial de Accor, avez-vous eu le temps de prendre vos marques ? Avez-vous défini votre vision, votre stratégie et votre feuille de route ?

Je suis honorée de diriger le développement d'Accor. Chaque jour est plein d'énergie.

Récemment, nous avons clôturé un tour du monde des enjeux pour le développement avec un évènement virtuel qui a réuni les 150 développeurs, les designers et les équipes de la DNTS. Depuis les australiens jusqu’aux américains, nous avons eu un partage de la vision, des objectifs, du lancement de l’année mais aussi des moments de convivialité et de team building.

Ressentez-vous toujours l'appétit des investissements pour le développement ?

Nous avons ouvert 200 hôtels en 2020. Notre rythme habituel est de 300. Nous sommes touchés, mais nous avons plusieurs partenaires et investisseurs qui se disent qu'il est temps d'investir et de se préparer à la reprise. Paradoxalement, il y a encore beaucoup de cash disponible sur le marché et ils souhaitent continuer à investir dans l'hôtellerie parce qu'ils y croient.

Que proposez-vous à ces investisseurs ? Quelle est votre stratégie aujourd’hui ?

Nous avons un large portefeuille de marques que nous considérons comme un véritable atout. Nous avons des marques qui répondent aux demandes des clients et qui vont se positionner sur des niches ou des périmètres larges, allant du business au loisir.

Avec MGallery, vous avez un hôtel avec sa propre personnalité, sa spécificité et son unicité, même en rejoignant un grand groupe. Mais nous avons aussi des marques établies de longue date, telle que ibis, Novotel, Mercure. Ces enseignes sont là pour fournir plus de standards et soutenir les investissements qui souhaitent entrer dans l'hôtellerie sans investir dans la conception.

Que pensez-vous de ce patchwork de produits et de tous ces contrastes à l'échelle mondiale ?

Être global nous permet de détecter des tendances ou des concepts porteurs que nous pouvons exporter dans d’autres zones. Quand nous avons acquis Fairmont, Raffles et Suisses Hôtels, Fairmont était très présent sur le continent Nord-Américain et Raffles en Asie. Désormais ce sont des marques que nous déployons partout.

Nous savons que la clientèle domestique va repartir vite, contrairement au business qui sera limité. Il y a également des zones qui vont redémarrer plus vite, telle que le continent Nord-Américain et la Chine. Nous restons positifs sur les zones telles que le Moyen-Orient, l’Afrique et l’Europe du Nord. Nous avons également des territoires à conquérir comme l’Asie du Sud Est. Nous avons beaucoup de flux internationaux, mais nous devrions aussi bénéficier des flux intra régionaux. Nous nous préparons à un vrai rebond. Nous l’espérons pleinement au deuxième semestre.

Et la France dans tout cela finalement ?

Au début de l’année, il y a eu de l’attentisme comme un peu partout. Le contexte est tel qu’il est, mais nous restons positifs sur le reste de l’année.

Nous avons une belle traction sur des projets de développement qui sont dans le loisir. Les propriétaires le disent et les clients en demandent. Ils sont extrêmement intéressés et attirés par les offres loisirs. Par exemple, Rixos, nos resorts All Inclusives connait un fort développement, mais notre enjeu est de renforcer l’offre famille et d’y introduire plus d’expériences autour du bien-être.

Qu’avez-vous mis en place concernant le co-working et les réunions hybrides ?

Il y a des habitudes qui sont maintenant ancrées, notamment celles de mixer à la fois le business et le personnel ou de réduire ses temps de trajet. Cela a forcément un impact sur nos hôtels et sur la manière dont nous accueillions les séminaires.

Nous avons récemment signé un partenariat avec Microsoft pour créer All Connect et introduire des offres de réunions hybrides dans nos hôtels. Ensuite, il y a le workhospitality/le co-working. En attendant que le business et le MICE reviennent, nous proposons à nos partenaires d’avoir un usage mixe. Nous souhaitions qu’ils puissent avoir des chambres d’hôtels classiques, mais aussi des bureaux privés ou des espaces de co-working. Ce sont des modèles que nous sommes en train de commencer à mettre en place.

Ce concept était déjà actif sur les branded résidences. C’est une tendance qui était soit américaine, soit asiatiques ou moyen-orientale et elle arrive en Europe. En 2020, nous avons fait notre année record sur ce segment. Tous ces usages y compris le co-working va se développer dans les années à venir.

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