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Analyses

#GLF18 | Développement : « L’innovation ne vient jamais du cœur de l’institution. Elle vient toujours de la marge, » André Lacire

Six professionnels de l’hôtellerie sont venus dévoiler leurs perspectives de développement et leurs territoires prioritaires. A cette occasion, ils ont rappelés l’importance de l’écoute, l’adaptabilité et le pragmatisme dans l’accompagnement de l’opérateur hôtelier. La clé étant d’établir des partenariats proactifs afin d’évaluer les meilleurs profils et les meilleurs propriétaires au sein de chaque marché.

  • Quelles sont vos perspectives de développement et vos territoires prioritaires ?

Willemijn Geels, IHG : « Chez IHG, nous avons plus de 5 000 hôtels dans le monde dont 700 en Europe. On a plusieurs territoires prioritaires : l’Angleterre qui est notre marché historique, sur lequel on est très présents et où on souhaite garder une position de leader en développant ou en ajoutant des nouvelles marques. On a l’Allemagne que nous avons commencé à développer activement il y a quelques années. Au début, cela n’a pas été facile parce qu’il fallait vraiment trouver le bon système pour développer un marché qui est dominé par des groupes immobiliers ou des investisseurs cherchant tous une prise à bail. Mais nous sommes un modèle essentiellement sous franchises. Je dirais 80 % de notre développement se fait en franchise. Aujourd’hui, on a trouvé un modèle avec des partenaires franchisés et on commence à voir les fruits de ce travail avec 70 hôtels ouverts et plus de 40 dans le pipeline. »

  • Et la France ?

W. Geels, IHG : « La France est un marché très important pour nous. Il y a un énorme potentiel de développement pour nos marques. On est un peu challengeur sur ce marché. Il y a des champions nationaux qui sont présents depuis longtemps. Je pense qu’on a une vraie valeur ajoutée à proposer à nos franchisés avec nos marques. Ce qui nous intéresse, ce n’est pas d’aller partout en France et ce n’est pas de faire de la croissance coûte que coûte. On cherche vraiment des emplacements stratégiques, dans les villes clés, où on sait qu’on a une valeur ajoutée et quelque chose à apporter. Le développement en France va plutôt passer par les marques moyen de gamme telle que la famille des marques Holiday (Holiday Inn et Holiday Inn Express) et Hôtel Indigo. Sur le luxe, nous sommes déjà bien présents avec un beau portefeuille InterContinental. On va donc renforcer un peu le luxe, mais la priorité et le potentiel de croissance est plutôt sur le moyen de gamme et le boutique hotel. »

Hugo Rovira, NH Hotel Group : « Il y a certains pays européens sur lesquelles nous avons une présence forte. En Espagne et en Italie, nous allons avoir une croissance plutôt sélective. A contrario d’autres groupes, nous voyons une fantastique opportunité en France pour une vingtaine d’hôtels dans les villes clés et bien évidemment, avec de bons emplacements. Il s’agit de finir le développement dans les grandes capitales européennes, mais aussi dans les pays où nous sommes déjà présents comme l’Allemagne, les Pays-Bas et la Belgique. Mais sans aucun doute, la France va centrer une partie de nos efforts. En plus de tout ce qu’on fait avec l’Amérique latine où nous avons une forte présence sur certains pays. »

Christian Michel, Wyndham Hotel Group : « Nous avons des marchés principaux comme l’Allemagne et l’Angleterre. Ensuite, on s’est développé fortement en Turquie et en Arménie où nous sommes leaders sur le marché. On a également une force de développement en Russie qui touche les pays de l’ex-Union soviétique. Pour revenir sur la France, c’est un marché qui est très important. On est peu présents et on aimerait l’être plus. Principalement sur Paris et les villes principales de France. Nous sommes présents avec Dolce, une marque qui est positionné en MICE et nous sommes contents des deux établissements que nous avons en France. Nous cherchons d’autres opportunités. La France appelle à ce MICE. Il y a une forte demande en interne d’avoir plus de destinations et plus de produits. »

  • Pouvez-vous présenter Vacalians et nous dire où vous développez-vous ?

Christophe Alaux, Vacalians : « Vacalians, c’est un leader du camping en Europe. Le camping par rapport à un métier que vous connaissez tous, c’est l’hôtellerie des années 60-70. Il n’y a pas de grands opérateurs. Il n’y a pas eu l’équivalent d’un Carrefour, d’un Leclerc ou d’un Accor qui a émergé et qui a consolidé progressivement le marché. Chacun des opérateurs a, en moyenne, moins de 2-3 % du stock de chambres. Donc on a un territoire qui est illimité sur la consolidation. Si vous considérez dans les métiers de service, que ce soit les banques, l’hôtellerie, la distribution et l’aérien en Europe, il y a des sortes d’oligopoles. Il y a trois-quatre opérateurs qui ont entre 15 et 20 % de part de stock. Ce qui veut dire qu’on a encore de la marge avant d’avoir atteint la taille d’un Accor, d’un Carrefour, d’un BNP Paribas ou d’un Air France/KLM. La bonne nouvelle, c’est que nous ne sommes pas en concurrence avec vous. Notre métier, c’est de consolider les marchés de réception donc la France, l’Italie, l’Espagne, la Croatie et le Portugal – là où les clients vont l’été – et les marchés d’ignition, soit les marchés français, anglais, néerlandais, allemands, polonais et autrichien. On a un métier de distributeur et un métier d’opérateur. On a une marque de séjour et une marque de distribution et on veut se développer sur les deux. »

  • Et du côté de votre développement européen ?

G. Le Lay, Foncière des Murs : « On a essayé de faire évoluer notre business model. Sur trois points : la diversification des opérateurs – avec 17 partenaires et 24 marques – la diversification les modes d’investissements – du bail, du management et de la franchise – et la diversification géographique. En quatre ans, nous sommes passés d’un portefeuille français de 75-80 % à 45 % en France, 25 % en Allemagne et 16 % l’Espagne. Le reste se répartie entre le Bénélux et le Portugal. Soit un portefeuille de 6 milliards d’euros dont 5.5 milliards en hôtellerie. Il y a encore de la place pour accompagner nos partenaires existantes ainsi que de nouveaux partenaires. »

  • Dans d’autres pays ou là où vous êtes bien établis ?

G. Le Lay, Foncière des Murs : « On a vocation d’être plutôt investisseurs zone euro donc Europe continentale. Nous avons un trou dans la carte et c’est en Italie. On a juste un partenariat avec MEININGER Milan, mais c’est le seul actif que nous développons. Il y a donc du potentiel en Italie et on continue sur l’Allemagne, la France et l’Espagne. Peut-être qu’on cherchera à diversifier sur d’autres bases mais on est clairement Europe de l’Ouest avec une réflexion sur les capacités à essayer d’accompagner en Europe centrale et orientale. »

  • Lorsque vous vous développez à l’étranger, qu’est-ce que vous identifiez en particulier ? Qu’est-ce qui vous motive le plus ?

C. Michel, Wyndham Hotel Group : « L’opportunité est de trouver le business model qui correspond à ce qu’on fait. En Turquie, ce n’est que de la franchise. En outre, la possibilité d’avoir un pays qui a un fort développement en interne avec des franchisés qui sont réactifs, proactifs et qui nous recommandent. La clé, c’est de trouver des partenaires locaux qui vont nous permettre d’évaluer les bons profils et les bons propriétaires. On a besoin de partenaires et de franchisés qui sont des gens d’expérience. On sert ses franchisés d’une façon particulière avec beaucoup d’attention pour être surs qu’ils aient du succès dans ce qu’ils font. »

C. Alaux, Vacalians : « Dans notre métier, ce qui est important c’est d’aider nos partenaires. Qu’il soit franchisés, investisseurs fonciers ou concurrents indépendants, l’important c’est qu’ils comprennent : quelle est l’entreprise, comment on veut faire, quel est notre objet et qu’on partage les mêmes valeurs. On est trop petits et trop fortement saisonniers pour pouvoir rattraper une erreur de jugement. L’autre point, c’est de déployer un business model que l’on maîtrise. On ne va pas créer un business model particulier pour l’Espagne, le Portugal ou l’Italie. On a testé depuis 15 ans quelque chose qui fonctionne bien avec des très hauts niveaux de marges. C’est ce modèle-là que l’on déploie avec une grande rigueur budgétaire et financière et sans créer de test à l’étranger. Les tests on les fait en France, sur nos bases et on déploie des produits affinés à l’étranger. »

H. Rovira, NH Hotel Group : « Je pense qu’il est important d’avoir le client au cœur de notre attention. Avec la double facette dont on a parlé auparavant, de marché émetteur et de marché réceptif, on doit se demander où sont nos clients et où vont nos clients. Tandis que plusieurs opérateurs vont vers le modèle asset light, nous au contraire, on reconnait que notre force n’est pas la franchise. On a beaucoup d’hôtels en propriété ou en loyer. On se sent très à l’aise sur ce système. On cherche à savoir si nos produits ou nos marques peuvent avoir une bonne acceptation sur le marché en question. Sur le marché français, le luxe et le bas de gamme sont bien traités. Nous pensons qu’il y a d’excellentes opportunités sauf pour nos produits upper upscale avec les marques nhow et Energy Collection. »

  • Vous êtes passé de développeur à hôtelier, est-ce que vous pouvez nous expliquer pourquoi ? Et le modèle que vous avez aujourd’hui ?

André Lacire, Alp : « Evidemment, le développement ce n’est pas le plus simple. On valorise moins l’immobilier que d’autres activités et on valorise moins la charge foncière. Il faut également trouver les investisseurs et le bon opérateur. Un développement hôtelier, ça prend des années et pour les promoteurs qui le font, ce sont des marges assez réduites parce que les coûts de constructions sont assez élevés. L’hôtellerie, ça a tous les avantages du logement et du bureau. Je me suis dit que ça serait bien de passer de l’autre côté et de développer pour moi. Je suis passé avec un associé et on a créé une société d’exploitation hôtelière qui travaille en franchise avec les groupes hôteliers. Vous savez il y a quand même un chat noir dans l’hôtellerie ? Le premier qui ouvre un hôtel se casse la figure et celui qui le reprend, il réussit. Il faut faire très attention et être attentif à la bonne localisation, au bon produit et au bon opérateur. C’est bien d’avoir un bon franchiseur. Mais on doit avoir une exigence vis-à-vis de ce franchiseur parce qu’on paie des fees importants. C’est parfois un peu trop complexe. Je trouve que les franchiseurs devraient simplifier leur process et par la même occasion, la vie des franchisés. »

  • Qu’est-ce que vous attendez d’un opérateur hôtelier ?

A. Lacire, Alp : « On attend qu’il nous conseille sur le bon produit et qu’il nous accompagne dans le process et la mise au point. On attend de lui que la centrale de réservation soit vraiment à notre service : simple d’accès, facile et efficace. Je comprends l’hôtellerie aujourd’hui avec l’asset light mais il ne faut pas qu’elle soit trop light non plus. En réalité, on s’aperçoit que les groupes hôteliers se sont développés en dehors des centrales de réservations, en contrôlant eux-mêmes leur commercialisation. On sait très bien que l’innovation ne vient jamais du cœur de l’institution. Elle vient toujours de la marge. La preuve, c’est que les groupes hôteliers puissants achètent des expériences nouvelles qui ont été créés par d’autres. C’est comme ça que se fait aujourd’hui l’innovation, c’est-à-dire de l’extérieur. J’attends peut-être un peu de réactivité. »

  • Cette notion de distribution et de services, c’est quelque chose que vous mettez en avant dans votre groupe ?

C. Alaux, Vacalians : « Quand on me pose cette question, j’ai l’habitude de répondre que j’ai été dans deux entreprises avant de rejoindre Vacalians : le groupe Accor et le groupe Carrefour. Donc la fin, je la connais. Je me souviens, dans les années 90-2000 chez Carrefour, où les gens disaient : Amazon ce n’est pas sérieux. Ce n’est pas du rétail, c’est de l’informatique. Puis je me souviens quand je suis arrivé dans cette salle, en 2008, la directrice générale d’InterContinental disait : non, mais Booking, on a fait une erreur parce qu’on a considéré que ce n’était pas des chambres, c’était de l’IT. Puis cinq ans après, il y a quelqu’un qui a dit : non, mais Airbnb, on a fait une erreur parce qu’on a considéré que ce n’était pas des chambres, c’était de l’IT. Donc moi, j’explique à mes équipes que je connais la fin de l’histoire. Si on pense qu’on est plus malins que les autres, qu’on ne regarde pas la distribution comme un élément aussi important que les campings en propres, on n’aura pas d’avenir. On fait tout pour éviter la disruption. Je suis très fière de maintenir un taux de distribution directe supérieur à 60 % et au moins un tiers de l’investissement est dans le digital pour absolument éviter la disruption. On développe la franchise parce qu’on a cette force-là, sinon sur le long terme, ça ne sera pas viable. On développe des marques fortes pour nourrir cette promesse de distribution directe parce que sinon on n’aura pas les moyens de charger les trademarks. C’est pour moi une priorité, une obsession, de maintenir la force des marques et la force de la distribution. »

  • Qu’est-ce que vous attendez d’un opérateur hôtelier ?

G. Le Lay, Foncière des Murs : «  On voit la relation avec l’opérateur hôtelier comme un partenariat. Le partenariat, c’est quoi ? L’idée, c’est d’avoir une taille critique avec chacun des opérateurs, c’est-à-dire être capable de les accompagner dans leur développement, leur projet de travaux et leur stratégie de réallocation. On veut travailler sur la flexibilité. Avec chacun de nos partenaires, on fait un call tous les quinze jours et on se dit : qu’est-ce que tu en penses de ce deal-là ? Une fois qu’on a passé du temps à négocier un bail ou une franchise, l’idée c’est de capitaliser dessus et être capable de les accompagner un peu partout. »

W. Geels, IHG : « Pour nous aussi, c’est très important et très intéressant d’avoir ce type de partenariat. Nous, on est plutôt franchise mais ça ne veut pas dire qu’on ne fait pas autre chose. Sur le moyen de gamme, c’est plutôt de la franchise. Sur les hôtels de luxe, ça va être des contrats de management. Après on veut garder une approche très flexible et encore une fois, je pense qu’il y a pas un contrat qui soit valable ou adapter pour chaque investisseurs. C’est vraiment quelque chose qui se discute et qui se négocie. Une fois qu’on a trouvé le bon mode de fonctionnement, on peut le dupliquer. On a des retours de nos investisseurs. Ils nous disent ce qui va bien et ce qui ne va pas. Ils nous font avancer et ils nous font réfléchir sur les nouveaux concepts ou de nouvelles marques. On va bientôt lancer une nouvelle marque qui sera du rebranding au mois de mai/juin. C’est vraiment le fruit de ce que nous ont dit nos investisseurs : vous avez un portefeuille de marque très clair, bien identifié, mais il manque quelque chose entre Holiday Inn et Crowne Plaza, qui soit plus flexible et moins standardisé. On l’a pris en compte et on lancera cette nouvelle marque bientôt. »

H. Rovira, NH Hotel Group : « Il faut être pragmatique. Vous savez que la franchise, ce n’est pas notre point fort, mais notre portefeuille est assez bien équilibré entre les trois autres solutions. Il faut savoir apporter la marque et le produit adéquat pour chaque emplacement. La chance sur la France, c’est qu’on a tout à faire. A la différence d’autres groupes, on a une relation très proche avec les propriétaires. Nous essayons de comprendre l’aspect local des choses. Il y a beaucoup de choses globales, mais il y a certains concepts de gastronomies où nous n’avons pas une solution pour tout. Nous voulons offrir des espaces de restaurations pour les locaux et pour les clients et nous essayons de trouver le bon concept pour chaque endroit, au lieu de standardiser. »

C. Michel, Wyndham Hotel Group : « Je pense qu’il faut être à l’écoute des franchisés et du marché. Les qualités de standards sont importantes mais il faut également s’adapter à chaque marché, surtout en restauration. »

  • Est-ce que vous êtes rassuré par tout ça ? Par cet accompagnement qui est une volonté de tout le monde ?

A. Lacire, Alp : « Ils sont plein de bonnes intentions. Mais pour finir, s’il y a des élus locaux dans la salle, j’aimerais leur lancer un appel afin qu’ils dégagent des moyens du développement hôtelier. Il y a vraiment besoin d’un développement sérieux dans notre pays. C’est un choix politique. Un hôtel, c’est renforcer l’attractivité de la ville et créer des emplois. On est vraiment plein de richesses et je pense que les élus peuvent être attentifs à ça. »

  • Si vous deviez développer l’hôtel idéal, lequel ça serait et où ?

W. Geels, IHG : « Je pense que je ferais un Holiday Inn Express parce que c’est un modèle d’investissement qui fonctionne et qui est maitrisé tant en coût de développement qu’en opérationnel. Maintenant, où ? Probablement aux Seychelles. »

C. Alaux, Vacalians : « La réflexion que j’ai, c’est que les campings sont des produits de mass market. Un camping, c’est souvent 20-30 hectares et entre 2 000-3 000 personnes. Ce sont des grosses usines à loisirs. Je pense qu’il y a un marché pour des boutiques campings. En Espagne, il existe des chambres éphémères dans la nature. Il ne faut pas du haut de gamme parce que c’est important de rester dans le marché. Mais dans quelque chose qui est plus en lien avec la nature, sur l’outdoor, qui n’est ni du camping, ni de l’hôtellerie. »

C. Michel, Wyndham Hotel Group : « J’en construirais un petit hôtel dans une île magnifique en Grèce. Je pense que je le fermerai pour la saison d’hiver, ce qui me laisserait plus de temps pour voyager pour réfléchir à de nouveaux concepts, me repositionner, me ressourcer et avoir de nouvelles idées pour la prochaine saison. »

G. Le Lay, Foncière des Murs : «  Moi, je vais être assez terre à terre. Un beau concept sur les Champs-Elysées. »

A. Lacire, Alp : « Ce n’est pas l’hôtel idéal mais je trouve que ce qu’a fait Serge Trigano avec Mama Shelter c’est intéressant. Ce qu’on fait avec Moxy, c’est dans la même inspiration. On créer un hôtel qui va capter le flux extérieur et pas seulement celui des clients. On créer un lieu de travail, de loisirs, une destination pour dormir mais pas seulement. C’est vraiment un lieu de vie. »

H. Rovira, NH Hotel Group : « De la même façon qu’auparavant quelqu’un a dit qu’il n’existait pas de salarié idéal, je pense qu’il n’existe pas d’hôtel idéal. Ce que j’aime, c’est avec chaque produit et chaque projet, essayer de comprendre : qu’est-ce qu’on peut faire pour rendre ce produit unique et différent. Donc chaque produit est, pour moi, un hôtel idéal. »

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