• Premier duo médiatique pour Denis Hennequin, officiellement P-dg du groupe Accor depuis janvier dernier, et Sophie Stabile, directeur financier du groupe, lors de la présentation des – très bons - résultats 2010 • Le P-dg a donné les premières indications sur la feuille de route des mois à venir. Elle passe par trois priorités affichées : plus d’ambition pour les enseignes, plus de promotion des savoir-faire du groupe, plus de dynamisme dans un développement résolument mondial. • Le travail sur l’ADN de chaque marque arrive en tête des préoccupations, présenté comme un enjeu majeur de différenciation pour séduire à la fois les clients et les investisseurs, dès lors que la franchise et le management sont les modes privilégiés du développement.

Le suspens était levé depuis bien longtemps puisque l’annonce de la croissance du chiffre d’affaires 2010 du groupe Accor, 5,950 milliards d’euros (+7,1% à périmètre constant) date déjà du mois dernier, et que la direc­tion avait largement évoqué un résultat positif supérieur aux meilleures prévisions de début d’an­née. Il n’y a donc pas eu de surprise, le premier groupe hôtelier mondial achève son exercice sur un résultat brut avant impôt de 446 millions d’euros, soit 82% de hausse à péri­mètre constant par rapport à l’exer­cice précédent. Compte tenu de la plus-value comptable qu’a repré­senté l’opération de séparation des activités entre Hôtellerie et Services (devenu Edenred), le résultat net se monte à 3,6 milliards d’euros, une somme théorique qui ne reflète pas la réalité de l’activité. Et pourtant, l’effet de - bonne - surprise n’ayant pas joué la bourse a salué ces résul­tats plutôt exceptionnel par une chute du titre. Il faut croire que la communauté financière n’est pas sensible aux fondamentaux solides mais davantage aux perspectives de gains spéculatifs.Pistes de travail : un modèle économique repensé et plus rentable à travers la franchise, déploie­ment du nouveau concept de chambreSophie Stabile, directeur financier du groupe, a pourtant égrené une série de chiffres très positifs et de perspectives qui le sont encore plus : une capacité d’autofinancement, pour les investissements futurs, en nette augmentation au-delà de 410 millions d’euros, un programme de cessions plutôt mieux engagé que prévu qui a permis de diminuer la dette nette retraitée du groupe de quelque 630 millions d’euros, et compte tenu des efforts importants pour diminuer les coûts d’exploita­tion, une hausse généralisée des marges opérationnelles sur chacune des enseignes, permettant de gagner pratiquement 2 points de RBE sur l’exercice (au-delà des 30%). La montée en puissance du chiffre d’af­faires, combinée à une gestion res­serrée des coûts, a abouti à un «taux de transformation» de 54%, un record historique. A savoir pour chaque euro supplémentaire de chiffre d’affaires, 54 centimes se retrouve dans le résultat brut d’ex­ploitation.Dans ses commentaires, Denis Hennequin, P-dg avec les pleins pouvoirs depuis la mi-janvier, a insisté sur la réussite de l’exercice qui consiste à montrer que le nou­veau modèle économique du groupe Accor, reposant uniquement sur l’hôtellerie, est générateur de liqui­dités et qu’il le sera encore davan­tage à l’avenir. L’avenir justement, le président a commencé à en parler dans le prolongement de la stratégie déjà engagée : poursuite d’une cer­taine agressivité commerciale, du plan d’asset management qui va se traduire par 1,2 milliard d’euros supplémentaires de cessions de murs et un plan de développement qui minimise les engagements en capitaux propres. L’exercice 2010 a déjà traduit cette orientation : 18.000 chambres cédées, mais récupérées en très grande partie en lease back, management back ou franchise back, 340 millions d’euros investis dans de nouveaux développements, pour 25 000 nouvelles chambres, à 80% sous contrat de management ou de franchise. Parallèlement, le parc s’est contracté de 11 000 chambres, sorties pour non-confor­mité ou cessation de contrats.Denis Hennequin veut commencer à imprimer sa marque. De retour d’une tournée quasiment mondiale des bureaux Accor à l’international, il s’est dit impressionné par la puis­sance de la culture d’entreprise du groupe, et donc convaincu que les changements allaient se faire avec la même conviction. “Pour faire face aux défis qui se posent à nous, il faudra être à la fois puissant, agile et réactif. Nés à la même période, il ne vous aura pas échappé qu’entre les dinosaures et les caméléons, ce sont ces derniers qui vivent encore quelques milliers d’années plus tard”, traduit le nouveau P-dg, adepte de la remise en cause perma­nente et de l’adaptation du modèle économique. De son périple, il a retenu quelques points essentiels pour mener à bien sa conduite du groupe : Accor est le seul groupe présent avec une dizaine de marques sur tous les segments hôteliers ; il est le 1er opérateur mondial en termes de chambres en filiale, location ou management, signe d’une expertise indéniable ; il est leader sur quatre continents : l’Europe, l’Afrique-Moyen Orient, l’Amérique latine et l’Asie-Paci­fique, abandonnant seulement l’Amérique du Nord à des groupes qui défendent leur pré carré. Dès lors, pour lui les pistes de travail sont assez claires, résumées en trois axes majeurs :• D’abord être plus ambitieux pour les marques qui occupent chacune un terrain suffisamment vaste pour se justifier : .one size doesn’t fit all” (une taille n’habille pas tout le monde). L’enjeu est présenté comme primordial dans un modèle de déve­loppement qui privilégie la fran­chise et le management. “Nous devons pouvoir vendre plus cher nos marques à nos franchisés et convaincre davantage les investis­seurs de nous choisir plutôt qu’une autre”, insiste Denis Hennequin, mais c’est un enjeu aussi majeur auprès des clients pour afficher une vraie différenciation. L’ambition passe par un renforcement des ADN (voir encadré) : état d’esprit, culture… qui doit conduire à la création d’un lien affectif, .un véri­table contrat de marque”. “Ce n’est même pas une option, c’est une nécessité qui implique un produit authentiquement supérieur aux autres, une capacité d’innovation pour être en rupture avec la concur­rence ; la création d’une commu­nauté affective autour de chaque marque ; l’affichage d’une assise éthique et citoyenne”, a développé l’ancien patron Europe de McDonald’s qui a quelque expé­rience en la matière.• Deuxième axe de travail, mieux mettre en avant le «know how» du 1er opérateur mondial (400 000 chambres dans le monde) qui a développé une série d’expertises très complémentaires en matière de construction, d’exploitation, de technologies, de réseaux de distri­bution, mais aussi de développe­ment durable, de restauration et sur­tout de formation de son personnel. “Ces expertises doivent permettre de développer un chiffre d’affaires associé en les combinant en pac­kages mis à disposition des franchi­sés”, explique Denis Hennequin. “Cela doit valoriser les redevances et ouvrir de nouvelles ressources, surtout avec notre ambition de deve­nir le premier franchiseur hôtelier de France et d’Europe”.• Troisième axe, un plan de déve­loppement qui passe à la vitesse supérieure. Objectif 35 000 nou­velles chambres ouvertes chaque année, soit une progression d’un tiers par rapport aux performances actuelles. Si le modèle «asset light» est mis en avant, il n’interdit pas dans des zones stratégiques et parti­culièrement rentables de mettre des moyens sur la table. Mercure et All Seasons seront les chevaux de bataille du développement européen - "Deux tiers des objectifs sous ces enseignes” - Partout ailleurs, Ibis et Etap Hotel défrichent leurs posi­tions avec 150 hôtels déjà dans le pipeline, en franchise mais aussi en filiale. “Nous consacrerons 50% des investissements de développement sur l’hôtellerie économique en Europe, avec l’acquisition possible de petits groupes locaux pour les faire passer sous nos enseignes”, annonce le P-dg. Quelles limites à ces ambitions ? Les chiffres parlent d’eux-mêmes, Denis Hennequin considère comme une mission de combler le déficit criant (un rapport de 1 à 15) des pays sous-équipés en hôtellerie par rapport aux pays plus matures. “Quand il y a 17 chambres pour 1.000 habitants aux Etats-Unis, le rapport est de 1,5/1000 en Chine et au Brésil et de 0,7/1000 en Inde. C’est dire qu’il y a de la marge”. Un plan de bataille mondial avec une “stratégie en tenaille” : occuper le haut de gamme avec Sofitel et Pullman, puis couvrir les besoins économiques avec Ibis et Etap Hotel. "Nous devons garder le rythme de 3 ouvertures par semaine au niveau mondial”. La feuille de route est tracée et le président donne d’ores et déjà ren­dez-vous aux prochains Investors’ Days de l’automne prochain pour en mesurer la progression. Un chantier de renforcement de chaque ADN des marquesSofitelDéja acquis : la recherche de l'excellence, la sophistication à la française, l'esprit de décou­vertePistes de travail : la notion de gourmandise, la recherche de la surprise, une association plus forte avec les marques du luxe françaisIbisDéjà acquis : le supplément d'âme, "l'émotion dans le béton", l'empathie avec le clientPistes de travail : restauration plus contempo­raine, une plus grande offre de services, être la force fédératrice du segment Eco, devenir la référence "Big Mac" de l'hôtelleriePullmanDéjà acquis : un nouveau style de réunion, des espaces créatifs, un accueil original et personnali­sé par le Welcomer, la connectivité assurée...Pistes de travail : des partenariats développés comme celui avec Nespresso, être le fer de lance de la présence dans les grandes villes des pays émergents, une "Nouvelle frontière"All SeasonsDéja acquis : une marque All inclusive sur des fondamentaux très solidesPistes de travail : densifier encore davantage le réseau de franchise, développer une visibilité encore plus forte.NovotelDéjà acquis : marque fondatrice full service, homogène et moderne, innovante et mythique pour les familles, restauration performantePistes de travail : amplifier et accélérer la marche vers la modernité, Next Up, assurer le développe­ment associé de Suite Novotel, un vrai succès de repositionnementEtap/Formule 1Déjà acquis : forte rentabilité de la petite soeur d'Ibis, une produit rénové, la référence du très économique...Pistes de travail : une identité visuelle à rénover, la poursuite du déploiement Cocoon, un travail sur l'offre F&BMercureDéjà acquis : un caractère unique, identitaire et différent, un fort ancrage local, ... mais une marque en creux qui a du mal à affirmer sa diversité.Piste de travail : faire de la diversité une force réelle en établissant un Contrat de confiance avec le client (façon Darty)Motel 6Déjà acquis : notoriété inégalée, concept repensé façon Mad Men revu Amérique profonde, image forte " We leave the light on for you"Pistes de travail : un modèle économique repensé et plus rentable à travers la franchise, déploie­ment du nouveau concept de chambre