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De Macao à Las Vegas : les enseignes misent sur les casinos

En dehors de toutes considérations culturelles et politiques, les casinos occupent une partie importante de l'industrie touristique. Ils encouragent la fréquentation d’une destination et ont des retombées positives sur les autres attractions locales. Les casinos permettent également aux hôtels d'attirer des visiteurs, tout en stimulant directement et indirectement les recettes des autres centres de profits, hors jeux. L’organisation planétaire est en pleine mutation.

Macao s'approprie du monde du jeu

Las Vegas, l'un des marchés les plus du­rement touchés au cours de la période de ralentissement économique, a affiché des signes d'une reprise graduelle en 2010. Selon les chiffres du Convention & Visi­tors Bureau, la fréquentation a augmenté depuis mars pour terminer l’année 2010 sur une hausse de 2,7%, soit un total de 37,3 millions de visiteurs pour l'année. Le prix moyen journalier a également connu 10 mois consécutifs de hausse, passant le cap des 70,5 € pour l'année. C'est une hausse de 2% par rapport à 2009 mais tou­jours en baisse de 28% par rapport au pic de 98 € de 2007. Seuls les marchés émergents, tels que Ma­cao et d'autres en Asie ont vraiment tiré leur épingle du jeu et sont maintenant bien en avance en termes de croissance. Ces destinations ont bénéficié des marchés connaissant une croissance économique positive, et par conséquent de la consom­mation et des dépenses des entreprises.En Chine, Macao, l’ancienne colonie portugaise est le seul endroit où le jeu est légal. A une heure de ferry de Hong Kong, jour et nuit, Macao est aussi relié à de nombreux pôles d'Asie par voie aé­rienne, par compagnies régulières et vols low cost. Monopole d’Etat depuis le début des années 60, le marché des jeux de Ma­cao s’est ouvert en 2002, quand le gou­vernement chinois a vendu aux enchères trois concessions de jeu. Elles ont été ac­quises par Wynn, Galaxy Entertainment Group et SJM. Par la suite, trois autres sous-concessions ont été accordées à Ho MGM/Pansy, Las Vegas Sands et Melco.Aujourd'hui, Macao est devenu le centre du casino business de l'Extrême-Orient, parfaitement positionnée pour drainer les méga marchés asiatiques, comme la Chine, l'Inde, le Japon, Taiwan, Hong Kong et Asie du Sud. Depuis 2007, le montant brut des jeux à Macao a dépassé celui de Las Vegas. En 2010, les revenus tirés des jeux ont augmenté de 33% pour atteindre plus de 18 milliards d’euros, soit environ les deux tiers du montant total misé dans tous les casinos commerciaux aux États-Unis. Compte tenu de la crois­sance de la classe moyenne et du nombre d’individus à hauts revenus en Asie, les jeux à Macao continueront d’augmenter au cours des prochaines années. Pour le plus grand profit des chaînes hôtelières qui veulent profiter de ce développement. Les premières déjà installées sur cette pé­ninsule ont pour nom, Sofitel du groupe Accor, Hyatt, Westin de Starwood Hotels, Four Seasons, Holiday Inn d’IHG mais aussi Best Western. Un hôtel Shangri-La est en passe d’ouvrir bientôt.Tous ces complexes hôtels & casinos sont plus grandioses les uns que les autres, au point de devenir de véritables attractions attirant des hordes de touristes débarquant de leur cars pour les visiter. Macao est même en train de développer le modèle qui a fait le succès de Las Vegas avec de véritables resorts urbains thématisés. Le développement du jeu entraine celui des infrastructures touristiques comme l’agrandissement des aéroports et de nou­velles liaisons aériennes vers de nouveaux marchés ; l'infrastructure routière, y com­pris un certain nombre de ponts reliant la péninsule à la Chine continentale et Hong Kong, de nouvelles attractions. Ce petit Etat au statut privilégié veut se parer des meilleurs atours pour capter l’argent des joueurs invétérés. Et de nombreuses en­seignes hôtelières sont prêtes à jouer le jeu pour en tirer une part du bénéfice. Tout n’est pas rose pour autant, car la qua­lité de service n’est pas toujours au ren­dez-vous. Les hôteliers doivent trouver et former des centaines de milliers d'em­ployés qui n'ont peut-être jamais travaillé dans l'industrie touristique. La gestion optimum d'un hôtel dans un méga com­plexe est aussi une tâche particulièrement difficile.Les resorts intégrés ont un avantage structurelLes resorts urbains sont conçus pour cap­ter la clientèle et la garder pendant toute la durée de leur court séjour en intégrant hôtel, distractions et casino. On y trouve la panoplie complète des jeux d’argent, depuis les tables jusqu’au machines à sous en passant par les paris sportifs. Ils se distinguent aussi par l’étendue de leur gamme de services, tels que les nombreux restaurants, les espaces de loisirs (pis­cines, spas et activités sportives), les bou­tiques en tout genre et des infrastructures MICE pour recevoir toutes sortes d’évé­nements. C’est bien sûr à Las Vegas, At­lantic City et désormais à Macao qu’on va trouver les meilleures illustrations de ces bâtiments impressionnants, tant à l’inté­rieur qu’à l’extérieur, symboles puissants de la réussite de la destination.Le principal avantage est de créer une propriété qui ne peut être copiée puisqu’elle développe sa propre person­nalité originale en façonnant l’industrie touristique,” nous déclare Dan Raviv, porte-parole et conseiller spécial au prési­dent du conseil de Las Vegas Sands Corp. Dans ces resorts intégrés (RI), une véri­table ville sous le même toit, l’espace du casino ne représente que 2 à 3% de l'en­semble. La vision de Sheldon Adelson qui l'a amené à construire le premier RI, "The Venetian de Las Vegas", était de construire un complexe où tous les divertissements étaient à portée de main en pendant que les congrès et expositions s’y déroulaient. Il fallait construire un lieu où tout ce dont le client pouvait avoir besoin pendant son séjour de 3 à 5 jours n’étaient pas à plus de 1 ou 2 minutes à pied". Modèle du genre, "The Venetian de Las Vegas" abrite 6 000 chambres d'hôtel, l’un des plus grands centres de conventions et d'expositions intégrés des États-Unis, trois grands théâtres, de nombreux restaurants, de grands centres commerciaux, des spas, des bars et cafés, le musée de Madame Tussauds, des canaux avec des gondoles, etc et bien sûr un vaste casino. Selon Dan Raviv, même les chambres sont conçues pour les voyageurs d'affaires. Chaque suite peut être utilisée pour des réunions d'affaires. Le nouveau Venetian de Macao a une structure similaire. .Nous avons sous nos toits des dizaines d'éléments qui nous permettent d'attirer directement des conventions et des expositions, car pour eux il s'agit d'un 'one-stop-shop' qui leur évitera de courir entre les hôtels éloignés des centres de convention, de salles de spectacles… La vision RI a changé Las Vegas (et désormais Macao) pour tou­jours. Avant que le premier ne soit ou­vert, personne ne croyait que les hommes d'affaires sérieux viendraient organiser des conventions et des expositions dans la ville du péché, Las Vegas”, ajoute Dan Raviv.Pour les hôteliers, en particulier, y com­pris ceux qui n’ont pas de casino, la donne a changé avec un mix clientèle plus élargi, allant du joueur invétéré aux familles, aux individuels et aux congressistes ou expo­sants. Cela réduit d’autant la saisonnalité, en générant d’autres sources de revenus. “A l’évidence, un complexe multi-activités permet une fréquentation accrue, attirant un public que ne serait pas venu que pour le jeu”, comment Holly Wetzel, directeur de la communication de l’American Ga­ming Association. “C’est ce qui explique tout les avantages liés à l'ajout d'un hô­tel, d’un spa, de restaurants, de salles de spectacles ou d'autres équipements non liés aux jeux. C’est une réflexion à l’op­posé d’ajouter simplement un casino à un hôtel. Nous avons tendance à penser dé­sormais que plus vous offrez une variété d’options de divertissement plus vous al­lez diversifier votre clientèle, vous serez donc en mesure de générer davantage de recettes”. Bien que le principe du resort intégré & casino soit à plus petite échelle en Eu­rope et dans d’autres parties du monde, ils fonctionnent à l’identique, pour attirer plus de clientèle en offrant une plus grande gamme d'équipements et de services, au-delà des jeux, en termes de nuitées et de recettes pour les différents points de vente de l'hôtel. “Dans ce type d’établissement, l'expérience est tout à fait différente pour les clients, car ils ont accès à d’autres équipements, lieux et espaces de diver­tissement. C’est une expérience globale dans une destination en soi”, affirme le directeur général de Monte-Carlo SBM, Bernard Lambert, dont le groupe est com­posé de deux palaces, deux hôtels de luxe, 5 casinos, 60 salles de conférences et de banquets, 33 bars et restaurants, 3 spas, un opéra et des installations sportives sur la Principauté.Mesure de la performance : recettes nuitées vs produit brut des jeuxLa performance du secteur des jeux est mesurée par les produit brut des jeux (PBJ), résultat du casino entre les pertes des joueurs et les sommes reversées aux gagnants, avant le prélèvement des im­pôts, salaires et autres frais : une mesure réelle de la valeur économique des jeux de hasard. Dans les destinations jeux, c’est un in­dicateur majeur, car dans un RI de nom­breuses nuitées sont offertes aux parieurs, aux habitués ainsi que toutes sortes de promotions, comme des forfaits tout-inclus avec repas, boissons, divertisse­ments, spa et autres. L'analyse des recettes des différents départements autres que le jeu peut être ambigüe, voire très difficile pour l'opérateur. Ce qui est certain, c'est qu'en analysant le taux d'occupation des chambres, rapproché au PBJ, on peut ob­tenir un indicateur à peu près similaire au RevPAR.Les petits hôtels-casinos autonomes dans des stations "normales" n'offrent pas au­tant de nuitées ou d'autres services, leur permettant ainsi de suivre un processus strict de gestion des revenus, similaire à celui des hôteliers traditionnels. Le casino est juste considéré comme un centre d’ac­tivité supplémentaire. “Dans chaque hôtel, nous mesurons notre performance à travers les TO, PM et le RevPAR ainsi que par segments de clien­tèle. Nous dissocions les revenus du jeu et du casino”, indique Bernard Lambert de la SBM. “Cela nous donne une idée de chaque segment et de la performance réelle de chaque département et nous per­met de mettre en œuvre de meilleures stra­tégies de gestion des recettes”.Performance du secteur, suivant les tendances économiques et générales des hôtelsL’industrie touristique dépend du com­portement d'achat des consommateurs et elle a été sérieusement touchée par la crise économique mondiale. Dans la plupart des marchés matures d'Europe et d'Amé­rique du Nord, les hôteliers ont enregistré des baisses importantes de la demande, puis ont été contraints de réduire les prix moyens. Ainsi, les niveaux de RevPAR ont souffert. Malgré une offre plus variée, les com­plexes intégrant des casinos n'ont certai­nement pas été à l'abri de la crise, le jeu étant surtout considéré comme une acti­vité de luxe. “L'industrie du jeu - comme la plupart des autres segments de diver­tissements et de voyage - a été négative­ment impacté par la baisse des dépenses des consommateurs qui a accompagné la récession”, poursuit Holly Wetzel. .Aux États-Unis, les recettes brutes des jeux ont été en baisse en 2009 par rapport à 2008. Tant que l'emploi et d'autres indicateurs économiques plus larges sont en baisse, les industries du loisir vont continuer à souffrir. Nous avons constaté que, tout au long de la récession, la fréquentation n'a pas été en forte baisse. Les gens venaient encore mais ils dépensaient juste moins”.Le segment corporate a également consi­dérablement réduit l'activité MICE, même recul sur les segments des couples, fa­milles et groupes de loisirs. La hausse des prix du pétrole n'a certainement pas amé­lioré la situation, et en Europe, l'industrie continue de souffrir de l'impact négatif de l'interdiction de fumer. Aux États-Unis, les revenus du jeu ont baissé de quelque 28 milliards € en 2009, soit une baisse de 5,5% par rapport à 2008. Les hôtels ca­sino en Europe sont plus ou moins restés dans la moyenne de l'industrie hôtelière. Aujourd’hui, alors que les indicateurs de performance des hôtels s'améliorent, la baisse du PJB commence à s'inverser avec la reprise de l'économie. “Les indications montrent que la reprise de l'industrie du jeu a commencé, cepen­dant, avec des recettes brutes des jeux nettement meilleures vers la fin de l'année 2010 qu'en début d'année. La reprise sera lente, mais les analystes et les experts de l'industrie conviennent que l'avenir s'an­nonce radieux pour les casinos”, ajoute Holly Wetzel.

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