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Analyses

#GLF18 | Franchiseurs, marques et franchisés : « J’aimerais que mon franchiseur soit la NASA de l’hôtellerie, » Arnaud Fayet

Cinq professionnels ont partagé leurs points de vue concernant la relation entre les franchiseurs et les franchisés, la valeur de la marque et les modes de rémunération. Somme toute, les franchisés ont souligné l’importance d’établir une réelle confiance et les franchiseurs se sont engagés au partage des outils et des savoir-faire.

  • Au Global Lodging Forum 2017, Arnaud Fayet, président sortant de l’Association des franchisés Accor demandait une médiation. Un an après, est-ce que la relation s’est pacifiée ou clarifiée ?

Arnaud Fayet, président sortant de l’Association des franchisés Accor : « C’est vrai qu’il y a un an, l’Association des franchisés Accor avait demandé une médiation pour entamer un nouveau dialogue avec le franchiseur. Nous avions identifié un certain nombre de dysfonctionnements entre les franchiseurs et nous. Les franchisés avaient voté à 97 %  la demande de cette médiation pour avoir un nouveau départ avec nos franchiseurs. Cette médiation a été assez courte dans le temps comme nous l’avions demandé. Elle s’est déroulée entre la fin septembre et début novembre. Nous avons fait un petit peu plus que 30 heures de réunion avec nos franchiseurs. On a essayé d’aborder tous les thèmes possibles autour de la distribution, de la fidélisation, des achats, du marketing, de l’informatique. A ce jour, tout n’a pas été résolu, mais tout a été remis à plat. Nous avons, à la fin de cette médiation, établi un cahier des charges avec des pistes de travail et aujourd’hui, certains points ont été résolus et d’autres vont être résolus au cours de cette année 2018. Je dirais que ça n’a été ni un succès, ni un échec. »

  • Est-ce que vous avez le sentiment qu’il y a un new deal entre le propriétaire, le franchisé et la marque et le franchiseur ?

Christine Garnier, AccorHotels : « A la différence d’Arnaud [Fayet], je dirais que ce n’était pas un échec. Au contraire. C’était plutôt très réussi. On a presque fait une thérapie de couple. Je pense qu’il y avait des choses qui étaient non dites, non comprises, et qu’ils faillaient rediscuter. On est parti sur de nouvelles bases. On est en train de préparer l’année 2018 avec des ateliers de travail, avec des réunions, pour co-construire sur certains sujets et mieux échanger. Il y a eu un gros problème de communication ces dernières années. On est en train d’y remédier très fortement. Il y a des choses qu’il faut qu’on fasse ensemble. On ne sera sûrement pas d’accord sur tout, mais le principal, c’est d’échanger et de mieux se comprendre. »

  • Du fait des OTAs et des nouvelles technologies, est-ce qu’il faut revoir un certain nombre de fondamentaux ?

C. Garnier, AccorHotels : « Oui. Les choses ont changés énormément et tous les groupes hôteliers sont face à ces coûts qui sont de plus en plus important. Certes sur la distribution, il faut mettre des choses à plat, mais le fonctionnement de fidélisation est un point qui a été très challengé par nos partenaires franchisés et managés, et doit également être rediscuté. Il y a un vrai sujet concernant la clientèle business, qui sont des clients friands et très utilisateurs de carte de fidélité. C’est vraiment le sujet sur lequel on souhaite travailler en relations avec nos partenaires. On a besoin d’eux pour être nourri de l’expérience terrain sans langues de bois. »

Olivier Pelat, Europequipements : « Je voulais revenir sur la relation entre les franchiseurs et les franchisés. C’est une relation de : je t’aime moi non plus. Quand une relation et une discussion s’éternisent, on n’est pas sûr d’arriver à grand-chose. Il faut revoir les fondamentaux tels qu’ils sont et poser le constat tel qu’il est. Il y a trente ans, quand j’ai fait mon premier hôtel, il n’avait pas de marque. Il fonctionnait très bien. Dix ans plus tard, on a ouvert un grand complexe de 850 chambres et on a eu un peu peur donc on s’est dit : on va s’adresser à Accor. Il fonctionne également très bien. Il y a une quinzaine d’années, quand on finançait ces hôtels, on faisait des crédits sur 12 ans et on les remboursait au bout de huit ans. Aujourd’hui, on fait des crédits sur 15 ans et on les rembourse au bout de 15 ans. En dix ans, la rentabilité de nos hôtels a fortement diminué. On a gagné énormément d’argent il y a quinze ans. C’est pour ça qu’aujourd’hui, on accepte cette diminution de rentabilité, mais elle est quand même forte ! Aujourd’hui, les sujets, c’est quoi ? Ce n’est pas l’épaisseur du contrat de franchise. C’est : Qu’est-ce qu’on fait avec Airbnb ? Qu’est-ce qu’on fait avec les OTAs ? Pour faire face à la concurrence et aux négociations, on a besoin des franchiseurs. Mais eux aussi, on besoin de nous. C’est nous qui avons la matière première et c’est nous, seuls, qui prenons le risque financier. Ceux qui mettent l’argent pour racheter des hôtels, ce sont les franchisés. »

  • Est-ce qu’il y a toujours besoin des marques ?

O. Pelat, Europequipements : « Quand vous allez dans l’ibis de Clermont Ferrand, qui est exactement le même que celui de la Porte de Clichy, qui est le même qu’à Strasbourg, les clients en ont marre. Ils ont envie d’un peu de fantaisie. Nous, c’est ce qu’on essaye de faire. On y arrive tant bien que mal. Ce sont des négociations assez âpres qu’on a avec Accor. Le franchisé, lorsqu’il investit dans son hôtel, il ne va pas faire n’importe quoi. La marque doit nous faire confiance. Cette confiance, entre la marque et son client, doit se renouveler. »

  • Il y a un hôtel dont vous êtes fiers, c’est le MGallery de Vénice.

O. Pelat, Europequipements : « On est fiers de tous nos hôtels ! Aujourd’hui, j’ai l’impression de ne plus faire mon métier comme je l’aime vraiment. On a des hôtels… mais je ne sais pas où ils sont, ni comment ils sont. Je pense qu’à partir de ce moment-là, pour un franchisé, il y a danger. On les aime tous autant. On les fait tous exactement de la même façon. Avec la même passion de "dénormage". C’est vrai que nous sommes en guerre pacifiée. On les apprécie beaucoup. On leur doit énormément. Comme eux, nous doivent beaucoup. Mais je rappellerais que les hôtels qui ne sont pas normés sont ceux dans le top 5 des RPE et des RevPAR. »

  • Peut-être un mot pour expliquer qui vous êtes et ce que vous faîtes ?

Loïc Giroud, SOGEPAR : « On est un groupe familial avec une ambition de développement forte. On a annoncé la construction de quatre hôtels. On est en recherche de nouvelles opportunités aussi bien en acquisition qu’en construction. On est aujourd’hui à un virage. On travaille exclusivement avec Louvre Hotels depuis 1978. C’est vraiment une histoire qui s’est construite entre deux familles. On va travailler plus prochainement avec Accor et B&B Hôtels et on est, à deux doigts, de passer à un hôtel sans franchise. »

  • Vous envisagez même de vous passer de la marque ?

L. Giroud, SOGEPAR : « Je crois beaucoup aux marques. Il y a des emplacements, des situations, où une marque, une franchise, n’est pas pertinente. Sur certains de nos hôtels, on a lancé un appel d’offre pour racheter l’enseigne et sur certains emplacements, c’est très difficile de trouver un franchisé. Certains sont saturés, d’autres n’ont pas la production suffisante dans une ville de province et vous avez des concepts beaucoup plus innovants, qui sont en train de se construire et qui veulent maitriser leurs concepts, mais qui ne sont pas prêts à nous confier des franchises. »

  • Est-ce qu’il faut réinventer le modèle de la franchise ?

L. Giroud, SOGEPAR : « Clairement. Quand on prend le contrat de franchise, c’est presque le même depuis vingt ans. Dans le contrat de franchise de Louvre Hotels, il y a toujours : Louvre Hotels s’engage à diffuser des dépliants dans tous les hôtels. Ce qui a fait beaucoup de débats. C’est assez amusant et cocasse. Si on prend des secteurs comme l’automobile. Tous les trois ans, il y a des bonds technologiques qui sont faits. On est estomaqués pendant deux jours. Quand je regarde le contrat de franchise, il y a très peu d’imagination, très peu d’innovation. Il y a des choses en tant qu’exploitant qu’on aimerait avoir et qu’on ne nous sert pas. Je trouve que les franchiseurs devraient nous proposer des outils de revenue management pertinents. Aujourd’hui, nous sommes en train de tester une solution externe. Pourtant, le franchiseur a tout pour le faire. Je prends un deuxième exemple qui est le CRM. Il y a trois-quatre ans, on a rénové tous nos Campaniles et je me suis tourné vers le franchiseur, pour faire un mailing à tous nos clients et c’était quelque chose qui n’était pas possible. »

  • Pouvez-vous introduire l’activité d’Interstate ? Quelles marques avez-vous ? Quelles sont vos sentiments concernant ce qui vient d’être dit ?

Aaron Greenman, Interstate : « Interstate entre sur le marché. Nous sommes en Europe depuis une vingtaine d'années. Nous nous asseyons dans une position différente comparée aux restes d’entre vous parce que nous sommes une société de management pure. Nous ne possédons pas de biens immobiliers. Nous ne possédons pas de marques. Nous nous situons vraiment entre les marques et le propriétaire. Notre modèle est présent aux États-Unis et au Royaume-Uni depuis longtemps. Il est évident que c'est en train d'arriver dans la plupart des pays d'Europe continentale. »

  • Dans quels pays êtes-vous présent ?

A. Greenman, Interstate : « Nous exploitons environ 100 hôtels en Europe et 500 hôtels dans le monde. Nous sommes présents sur environ 12 pays. En Europe, d'ouest en est : nous sommes en Irlande, au Royaume-Uni. Nous venons de signer notre premier accord de gestion en France. Nous sommes en Belgique, aux Pays-Bas, en Allemagne et récemment nous sommes entrés dans certains pays d'Europe de l'Est tels que la Bosnie, la Hongrie et puis, nous sommes en Russie. Traditionnellement, l'industrie a toujours été faite de deux parties : les investisseurs et les marques. Souvent, les investisseurs allaient voir la marque et leur disaient : voici les clés, dirigez mon hôtel, ma marque et ma distribution. Nous sommes vraiment la prochaine évolution de ce modèle qui est d'introduire une tierce partie. Quand vous avez des investisseurs un peu moins intéressés par la gestion des opérations quotidiennes, vous êtes à la recherche d'une entreprise pour vous aider à gérer la relation entre les exigences opérationnelles d'un hôtel et le franchiseur. »

  • Quels sont les pouvoirs de la marque pour vous ?

A. Greenman, Interstate : « Nous considérons la marque comme un élément clé de la stratégie de distribution. Si vous regardez notre portefeuille mondial, environ 85 % d'entre eux sont avec des franchiseurs. Mais en fin de compte, nous ne portons pas d’attention aux marques. Nous travaillons avec plus de 50 marques, mais sur une base individuelle, nous regardons l'hôtel et nous disons : de quoi bénéficierait-il ? S'agit-il d'un marché qui exige une marque connue ? Une marque de type boutique ? Et il se peut qu'il n'exige aucune marque ou qu'il suffise d'avoir un système de distribution sur mesure. C'est une question de déterminer ce qui fonctionne le mieux pour l'hôtel et nous pouvons conseiller le propriétaire sur ce qui serait le mieux pour la stratégie de distribution, mais c'est sa décision. »

  • Quelles évolutions voyez-vous dans le contrat de franchise ?

A. Greenman, Interstate : « Du point de vue de notre modèle et des services que nous offrons, il est clair que l'industrie continue d'évoluer de plus en plus vers la franchise. A long terme, des entreprises comme Interstate, des gestionnaires qui ne gèrent pas sur la base d'un bail et qui ne sont là seulement au niveau d'un accord de service, continueront à prospérer. Nous sommes dans une phase d'éducation. Avec un marché comme la France, non seulement nous éduquons les investisseurs, mais nous éduquons aussi les propriétaires sur les avantages de travailler avec un gestionnaire. Ce n'est pas quelque chose qui va se produire du jour au lendemain. Mais nous croyons qu'à long terme, le marché acceptera la venue de ce gestionnaire tiers. En fin de compte, il s'agit de démontrer aux investisseurs que nous pouvons gérer une propriété. »

  • Comment voyez-vous l’avenir de l’expertise franchiseurs ?

C. Garnier, AccorHotels : « Première chose : le rôle du franchiseur, c’est de transmettre le savoir-faire à un franchisé. Il y a des choses qui sont dues puisqu’incluses dans le contrat de franchise. Deuxième chose : il y a des expertises complémentaires sur lesquelles on travaille aujourd’hui. On a une offre de revenue management pour les partenaires. On est en train de créer un catalogue de services non obligatoires, qui va être proposés aux franchisés. Ça fait partie de l’innovation. Je parle de choses qui sont en dehors du contrat de franchise. Sur l’innovation, c’est un vrai sujet. On voit comment c’est important et comment c’est déstabilisant. Je vais parler de la marque Novotel, une marque qui devient de moins en moins normée, ce qui a été très déstabilisant pour nos partenaires franchisés. L’innovation, c’est bien mais c’est parfois difficile de la comprendre et de l’accompagner. Je pense que nos clients ne souhaitent plus, ou de moins en moins, aller dans un hôtel qui est partout le même. Avant, c’était quelque chose qui les rassurait. Maintenant, c’est quelque chose qui ne veulent plus. La marque Novotel qui a bougé, qui s’est dé-normée, a été difficile à lire pour les clients et les partenaires. On est en train d’essayer de mieux la promouvoir et la communiquer. L’innovation est toujours au cœur d’Accor et des services que l’on propose à nos partenaires. »

  • Est-ce que la marque a toujours son utilité ?

O. Pelat, Europequipements : « Lancer des hôtels sans marques, ça nous tente aussi. On a des sites où on pourrait s’en passer. Mais il faut être cohérent. Je suis quelqu’un de fidèle et de loyal. Je travaille avec Accor depuis un certain nombre d’années, je continuerai avec eux. C’est à eux de s’adapter à certaines de nos exigences, notamment par rapport aux marques. Un Novotel, c’est quatre étoiles. La marque aurait toujours une référence : on va dans un quatre étoiles. C’est à Accor de nous dire : si vous faites un Novotel dé-normé, il faut faire quelque chose de très bien. La marque, c’est une catégorie d’étoile donc de prestations. Un client, qu’est-ce qu’il veut dans une chambre ? Un grand lit, une bonne douche, une bonne télévision. Si c’est un quatre étoiles, il veut une chambre un peu plus grande, un meilleur petit-déjeuner et d’autres prestations. Je pense qu’on aura toujours besoin des marques, probablement pas de la même façon. »

  • Et le prix des services ajoutés ?

L. Giroud, SOGEPAR : « Je reviens à l’exemple de la voiture où finalement, pour le même prix, tous les trois ans, on a beaucoup mieux. Je trouve que dans la franchise, on devrait avoir, en permanence, de nouvelles solutions et de nouvelles propositions. Et je conçois que certaines soient payantes. Les coûts de développement sont très importants pour le franchiseur. »

  • Du all-inclusive ou à la carte ?

L. Giroud, SOGEPAR : « Je pense que c’est dans le sens de l’histoire d’avoir des prestations à la carte. Vous avez des profils d’investisseurs très variés. On a une équipe qui se charge de l’exploitation, avec des experts en RM, en commercial, en marketing et en communication. Mais nous n’avons pas les mêmes attentes qu’un franchisé. Nous avons 26 hôtels. Quand on a un ou deux hôtels, on a besoin de ses moyens et de services particuliers de la part de ses franchiseurs. »

  • Comment vous positionnez-vous vis-à-vis de tout ça ?

A. Fayet, ex-AFA : « J’ai racheté un hôtel indépendant au mois de juin. J’estime que la marque ne m’apportera pas grand-chose et je prends le risque de repartir sur un hôtel indépendant. La notion de modèle économique est extrêmement importante. A l’Association des Franchisés Accor, nous travaillons sur un baromètre de rentabilité des établissements. Nous avons pu voir que sur ces cinq dernières années, la redevance de franchise progresse. Le chiffre d’affaires reste plutôt stable et notre rentabilité régresse. Il n’est pas concevable qu’un franchiseur facture plus de frais alors que notre modèle économique régresse. Peu importe la taille du contrat, il faut que le franchiseur se rémunère sur du RevPAR net. C’est là où on voit la réelle performance de la marque. Nous souhaitons avoir des marques performantes. Avoir une marque performante pour nous, c’est de remettre en place un marketing opérationnel qui permettra une réelle différenciation. Au niveau des redevances, il n’est pas nécessaire de les empiler et d’en créer de nouvelles. Si le franchiseur est performant, notre chiffre d’affaires progressera et sa redevance progressera naturellement. Il faut revenir sur une relation gagnant-gagnant. Frédéric Brouillard [nouveau président de l’AFA] a toujours milité pour un bouclier feescal. Un bouclier qui bloque ses fees pour qu’ils ne puissent pas dépasser un certain pourcentage de chiffre d’affaires. »

L. Giroud, SOGEPAR : « J’émets un bémol là-dessus. On a tendance à tirer sur le franchiseur. La performance vient du franchiseur, mais aussi de notre travail à nous. Il y a un travail que nous, on peut faire sur le terrain. Mais on ne pourra jamais faire le travail de nos franchiseurs sur le digital ou sur les négociations avec les grands comptes. C’est un travail de partenariat et qui dit partenariat, dit des contrats qui peuvent monter jusqu’à vingt ans. Le franchiseur doit nous donner des outils. Là, on a un peu l’impression d’être seul dans notre coin. »

  • Quelle est votre position concernant ce partenariat gagnant-gagnant ?

A. Greenman, Interstate : « Le franchiseur est une pièce du puzzle de la distribution. Lorsque nous regardons notre portefeuille, il y a très peu d'hôtels de marque où les franchiseurs génèrent la majorité des nuitées. La franchise peut apporter 20-30 % dans les bons jours. En fin de compte, c'est une situation où le franchiseur et la marque est très importante, ainsi que la distribution, les ventes et le marketing qu'ils apportent. Mais la gestion quotidienne de l'hôtel est tout aussi importante. Les propriétaires typiques, est-ce qu’ils sont en mesure d'équilibrer ce que les franchiseurs apportent et de compléter l'entreprise et les revenus ? C'est pourquoi l'élément gestion est si important dans l’équation. Si le propriétaire ou le gérant ne sait pas vraiment comment gérer le franchiseur et optimiser ce qu'il apporte, c'est une relation qui, souvent, ne fonctionne pas aussi bien qu'elle le pourrait. »

C. Garnier, AccorHotels : « La franchise ce n’est pas que de la distribution. On parle aujourd’hui beaucoup de la distribution parce que ce sont les clients. C’est le nerf de la guerre et c’est ce qui a déstabilisé le monde de l’hôtellerie. Mais la franchise, c’est aussi du savoir-faire sur la formation des équipes, le recrutement, l’innovation produit et la communication. Certes, ce qui préoccupe les hôteliers, c’est cette distribution avec ces acteurs qui sont très forts. Mais la franchise n’est pas que de la distribution. Dernière chose, gagnant-gagnant, oui ! Nous sommes tout à fait conscients que plus le franchisé fait des bénéfices et gagne de l’argent, plus on en gagne aussi. En 2018, on va travailler sur comment repenser les redevances de distribution et le programme de fidélité. L’idée serait de payer ce que l’on reçoit. Je ne sais pas si je l’appellerais bouclier feescale. Ce n’est pas très positif, mais je comprends tout à fait leur point de vue. »

  • En un mot, qu’est-ce qu’il faut retenir ?

C. Garnier, AccorHotels : « En France, Accor développe environ entre 40 et 50 hôtels par an. Il y a encore un avenir pour le développement, la franchise et les marques. Nous sommes d’ailleurs en train de réfléchir à une nouvelle marque. Je pense que c’est un point très positif de savoir qu’on développe encore beaucoup d’hôtels et que de nombreux nouveaux franchisés nous font confiance. »

O. Pelat, Europequipements : « Que le franchiseur fasse confiance aux franchisés dans l’organisation et la décoration de ses hôtels. Effectivement, il faut que la relation soit gagnant-gagnant parce que s’il y a un perdant, quel qu’il soit, la relation s’arrêtera. »

L. Giroud, SOGEPAR : « Je pense qu’il y a des choses sur lesquelles on pourrait avancer avec les franchisés. On engage beaucoup d’argent. Derrière, il faut rembourser les banques. C’est vrai qu’on ne sait pas de quoi l’avenir sera fait et je trouve que cela serait intéressant de mettre les clauses de rendez-vous pour faire le point en se disant : est-ce que nous sommes aux résultats attendus ? Quand vous signez avec certains franchiseurs, jusqu’à 20 ans, vous prenez les menottes et vous dites : j’espère que ça va passer. Je rejoins tout à fait ce que dit Arnaud [Fayet]. L’idéal serait que la rémunération soit assise sur des résultats et que le franchiseur soit incentivée sur la réussite. »

A. Greenman, Interstate : « Je suis tout à fait d'accord pour dire qu'idéalement, c'est ainsi que devrait fonctionner les franchiseurs, parce que c'est ainsi que nous travaillons. L'élément clé est probablement le fait que le franchiseur a besoin de générer des revenus. »

A. Fayet, ex-AFA : « Aujourd’hui, ce que nous attendons des franchiseurs, c’est de l’innovation. On s’aperçoit que sur le marché de l’hôtellerie, des petits groupes, voire des indépendants, arrivent à sortir des produits vraiment innovants. J’aimerais voir chez mon franchiseur, un bureau de recherche et de développement. J’aimerais que mon franchiseur soit la NASA de l’hôtellerie. »

A. Greenman, Interstate : « Quand nous parlons aux nouveaux investisseurs, nous voyons beaucoup d'entre eux se concentrer sur : eh bien, je ne veux pas payer 10 % de plus parce que c'est un coût. Pour les nouveaux investisseurs hôteliers : au lieu de vous concentrer sur les coûts, regardez et comprenez quels sont les avantages. »

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