• Plusieurs fois évoquée dans le passé, souhaitée par les deux actionnaires de référence Eurazeo et Colony Capital, la séparation en deux entités juridiquement autonomes et cotées en bourse d'Accor Hospitality et d'Accor Services est aujourd'hui d'actualité. • Sur proposition du P-dg Gilles Pélisson, le conseil d'administration a entériné le principe d'une réflexion qui devrait déboucher en février prochain, à l'occasion de la présentation des résultats annuels, sur les propositions de fonctionnement séparé. • L'évolution des deux métiers, et notamment le moindre recours au cash flow généré par l'activité Services pour le développement de l'hôtellerie, accentue la logique de cette séparation, alors que le discours des années précédentes insistait sur la complémentarité des deux activités.
Le chantier est trop important pour le garder confidentiel et Gilles Pélisson a préféré prendre les devants à l'occasion des résultats semestriels du groupe Accor : “La transformation engagée depuis trois ans dans les deux métiers de Accor a accentué leurs spécificités dans des secteurs très différents. Cette transformation et ce développement vont encore être accélérés pour faire face aux changements rapides et en profondeur de notre environnement”, a justifié le P-dg du groupe Accor pour annoncer qu'il avait obtenu l'accord du Conseil d'administration pour lancer une “étude sur la pertinence d'une séparation en deux entités autonomes des activités hôtelières et de services pré-payés, ayant leur stratégie propre et les moyens de leur développement. Pour que le personnel ne soit pas troublé par d'inévitables fuites sur cette réflexion, j'ai préféré qu'elle soit menée au grand jour”.On aura compris à travers cette démonstration du bien fondé d'une décision quasiment actée que la réflexion des six prochains mois va davantage porter sur les modalités que sur son opportunité. Gilles Pélisson, qui semble en avoir fait désormais son crédo, y voit “la création de deux “pure players”, mieux perçus par la communauté financière et les éventuels partenaires ; une meilleure “visibilité de chacun des métiers et des perspectives de croissance” ; et donc à terme la garantie de “créer de la valeur pour les actionnaires”, un souhait manifeste des fonds Eurazeo et Colony Capital qui détiennent actuellement 30 % du groupe avec un espoir affiché de plus-value au moment de leur cession. Le P-dg rappelle également qu'Accor est toujours propriétaire de 1 700 établissements et que leur cession, quand le marché sera plus réceptif, servira à alimenter les besoins de cash flow pour de nouveaux développements.Devant des analystes financiers, visiblement ravis par l'annonce, à en juger par le bond de 8 % du cours de l'action Accor à l'ouverture des marchés, Gilles Pélisson a commencé à énumérer les motivations d'une telle séparation. La “petite" division Services est aujourd'hui un pôle qui atteint le milliard d'euros de chiffre d'affaires avec une marge brute de l'ordre de 40 % et un taux de croissance constamment à deux chiffres, sauf sur le premier semestre 2009. Accor Services a désormais la taille critique d'un leader mondial, avec ses 5 000 salariés et une gamme de produits prépayés qui va bien au-delà du Ticket Restaurant, qui a présidé à sa naissance. L'évolution vers les tickets cadeaux, l'incentive, les prestations sociales, la gestion des frais professionnels, les porte-monnaie électroniques…. élargit son univers d'activités avec un potentiel considérable. Valoriser l'entreprise à travers une cotation propre est une demande récurrente des actionnaires du groupe, compte tenu de la forte rentabilité de cette division, qui compte pour un tiers du résultat du groupe, alors qu'elle ne pèse qu'un septième du chiffre d'affaires.L'hôtellerie a aussi vécu une “mutation accélérée, passant d'un modèle avec une majorité d'hôtels en filiales à un modèle avec une prépondérance d'hôtels en management et en franchise”, poursuit Gilles Pélisson. Une intense réflexion marketing a conduit à élargir et re-positionner le portefeuille de marques sur des segments identifiés, les rendant plus lisibles et plus attractives pour les investisseurs et partenaires. Par ailleurs, l'évolution des canaux de distribution privilégie les circuits courts, comme l'Internet, plus rentables. Les besoins en capitaux propres pour assurer à la fois le développement et la rénovation des hôtels, principale justification du mariage vertueux avec la “cash machine” des Services, vont diminuer au fur et à mesure du renforcement vers le modèle “asset light" d'un groupe essentiellement opérateur et franchiseur.Le P-dg insiste sur une accentuation de la transformation des deux pôles qui doit minimiser encore davantage les synergies et qui appelle donc à une meilleure lisibilité individuelle des créations de valeurs de chacun. Pour Accor Services, la mutation est à la fois technologique avec un recours le plus systématique possible à la carte à puce, avec des crédits rechargeables, et sectorielle avec de nouvelles applications à tous les domaines possibles des “prepaid benefits” pour les entreprises comme pour les collectivités. Pour Accor Hospitality, le nouveau maîtremot est “recentrage” pour devenir “un leader mondial centré sur les segments Economique et Milieu de gamme, couvrant tous les segments du très économique au haut de gamme”, insiste Gilles Pélisson. En lisant entre les lignes, on peut désormais s'interroger sur la place de Sofitel dans ce dispositif. “Sofitel ne mobilisera plus d'investissements en fonds propres et son développement est limité aux contrats de management”, reconnaît Jacques Stern, directeur général délégué en charge des Finances. De là à imaginer que la business unit Sofitel devienne une activité non stratégique du groupe, il y a un pas que la réflexion lancée décidera ou non de franchir. Second recentrage de l'hôtellerie, sur les zones géographiques avec “un renforcement du leadership en Europe, avec un nombre limité d'hôtels en filiales dans les villes clés, et une large majorité d'hôtels en franchise et management”. Recentrage doublé d'une “croissance dans les pays émergents dans les grandes zones à fort potentiel (Asie, Amérique latine, Moyen-Orient) dans un nombre limité de pays”. De fait, la présentation des résultats semestriels (voir ci-contre) a montré que l'effet de réseau et de places avec une forte densité d'hôtels Accor toutes enseignes confondues, était un gage de forte résistance. La stratégie mondiale de Accor privilégierait donc la concentration territoriale au détriment du saupoudrage de fanions isolés.On aura compris à travers cette démonstration du bien fondé d'une décision quasiment actée que la réflexion des six prochains mois va davantage porter sur les modalités que sur son opportunité. Gilles Pélisson, qui semble en avoir fait désormais son crédo, y voit “la création de deux “pure players”, mieux perçus par la communauté financière et les éventuels partenaires ; une meilleure “visibilité de chacun des métiers et des perspectives de croissance” ; et donc à terme la garantie de “créer de la valeur pour les actionnaires”, un souhait manifeste des fonds Eurazeo et Colony Capital qui détiennent actuellement 30 % du groupe avec un espoir affiché de plus-value au moment de leur cession. Le P-dg rappelle également qu'Accor est toujours propriétaire de 1 700 établissements et que leur cession, quand le marché sera plus réceptif, servira à alimenter les besoins de cash flow pour de nouveaux développements.
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