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Analyses

#GLF19 | « Il existe une contradiction dans l’hôtellerie indépendante, entre une volonté de consolider, de mutualiser d’un côté, et de l’autre de rester chacun de son côté »

Chaînes volontaires, labels et franchisés, de nouveaux défis à relever pour faire sa place sur la scène internationale et continuer à performer. Identité de marque, gestion de la qualité des produits et services, distribution et notoriété… Quelles pistes et quelles stratégies ?

Comment concrètement faites-vous entrer vos hôteliers dans l'ère du digital ?

Isabelle Rochelandet : Le passage au digital, que cela soit pour des structures de franchise ou des chaines volontaires, cela prend forcément plus de temps. Il faut faire en interne puis faire adhérer les hôteliers. Cela commence par la maison mère, d’abord sur de l’investissement technologique. Chez Choice, nous évoluons sur des ressources internes, on « créée maison » en somme, puis on développe. Nous avons un nouveau CRS, avec déjà comme premier objectif 100% de connectivité : la totalité des établissements doit être connectée avec notre CRS, soit par le bais du PMS maison, soit d’interfaces, pour avoir un inventaire unique et éviter les disparités ou les incohérences en termes de visibilité et de tarifs. Mais c’est aussi une refonte des sites Internet. Le plus gros risque quand on commence à investir dans le digital, c’est qu’il y ait une cannibalisation, et que les dépenses investies dans le digital soient gaspillées. On a également travaillé sur le « customer journey », qui consiste à suivre le parcours de déplacement du client, comment être là dès son origine. On a créé il y a un peu moins de deux ans un site d’inspiration, Travel Top 6. Il ne renvoie pas directement vers des hôtels, mais donne des envies de bouger, de découvrir, de rencontrer, de visiter… Ce qui permettra, à terme, de ramener des clients dans les hôtels, puisqu’on ne voyage pas seulement pour un hôtel mais surtout pour une destination.

Marc Plisson : Il a fallu évangéliser nos hôteliers sur les avantages et les bénéfices du digital. Le plus difficile était de faire en sorte que tout le monde comprenne l’outil, son utilité et le mettre en œuvre. Il y a une telle diversité d’hôteliers que cela a été très dur de faire accepter cela. Sur la réservation désormais c’est acquis, mais par exemple sur les réseaux sociaux il reste de l’évangélisation à faire.

Karim Soleihavoup : Nous avons toute la partie connectivité, mais pour nous le digital, ça passe par l’innovation. Nous avons digitalisé complètement le parcours client, en termes de fidélisation, pour redonner du temps à nos collaborateurs et faire en sorte que nos hôteliers-restaurateurs se consacre au sourire avec le client. Nous avons également besoin de former nos équipes, car c’est un métier en tension. Nous utilisons la Logis Académie, qui est un outil totalement digital pour former à distance l’ensemble des collaborateurs et des adhérents. Mais nous faisons aussi de l’innovation de produit. Nous avons ainsi modernisé nos salles de bain, à travers un partenariat qui nous permet d’avoir des douches connectées. Vous pouvez vous connecter à la douche via votre smartphone, et écouter un podcast, votre émission ou musique préférée… Nous travaillons donc à la fois sur le parcours client, l’innovation de produit et l’innovation de formation.

Philippe Marguet : Cela n’empêche pas de travailler sur l’innovation du parcours clients, sur le produit. On ne part pas forcément de 0. On avait accumulé des systèmes qui ne parlaient pas entre eux. C’était un gros travail de transformation digitale pour permettre à nos établissements et nos hôteliers de pouvoir gérer leur réservation et leur distribution de manière simplifiée. Nous avons donc fait une complète refonte de notre site Internet. Nous avons créé une nouvelle plateforme de réservation, Theoriginalshotels.com, qui rassemble aujourd’hui les 600 établissements du groupe. L’objectif était aussi de ramener un peu plus de reconnaissance clients, ce qui n’est pas forcément facile dans l’hôtellerie indépendante, puisque les hôteliers sont plutôt réticents à partager leurs bases de données de clients. Mais c’est aujourd’hui une nécessité, afin de proposer un système de fidélisation, et ainsi promouvoir toute la richesse et toute la diversité d’une hôtellerie indépendante. Cette organisation est nécessaire, et nous avons besoin de la mettre en avant et de la valoriser fortement.

IR : Il existe une contradiction dans l’hôtellerie indépendante, entre une volonté de consolider, de mutualiser d’un côté, et de l’autre de rester chacun de son côté. Ce sont toutes ces barrières qu’il faut réussir à abolir.

PM : Il faut également beaucoup de pédagogie, d’explications, d’accompagnement. Il faut être transparents sur où nous voulons aller, pour montrer que nous avons une vision commune et ainsi rassurer sur le devenir commun.

Comment voyez-vous l'hôtellerie rurale dans quelques années face à des concurrents comme Airbnb, les gîtes et chambres d'hôtes ou encore l'HPA ?

IR : Cela va être compliqué. Déjà les dernières réglementations ont compliqué notre métier. Sans parler des difficultés des coûts d’exploitation, de recrutement, etc.

KS : Logis c’est une histoire en espace rural. Je suis plus optimiste, à condition de différencier les activités. Plus on descend en nombre de chambres, plus il faut s’axer sur le local et s’ancrer dans le territoire : il faut être l’épicier, le restaurant, le lieu de passage etc. Il faut être le plus hybride possible et parier sur le local, les produits de saisons. D’où l’arrivée des Auberges de Pays : de la proximité en passant par le commerce, de la restauration locale, et une hôtellerie de taille réduite.

PM : Il faut aussi monter en gamme sur le produit et le service. Et d’ailleurs je pense que faire partie d’une coopérative est important, ce que les autres n’ont pas. La force de l’indépendance, c’est aussi de faire le choix du collectif.

Le mixed-use est une tendance de fond dans l'hébergement marchand, comment vous en emparez-vous ?

MP : Cela arrive aussi chez les hôteliers indépendants. Par exemple nous avons deux hôtels avec du mixed-use. Ils sont un mélange d’hôtellerie classique, de résidences hôtelières, et d’auberges de jeunesse. Il y également un étage de coworking et une petite restauration. Mixer différents types d’hébergement nous intéresse, et correspond de plus en plus à différents besoins. Nous avons un test en Bourgogne et un autre sur la côte Atlantique. C’est vraiment l’émanation de ce que nous ressentons du marché. A titre d’exemple, il y a les nouveaux usages liés au coworking. Avant les hôtels vivaient entre 17h30 et 6h du matin. Aujourd’hui, l’objectif est de faire vivre l’hôtel 24h/24 via un espace commercial et une bonne connexion wifi. Et c’est aussi une demande du grand public, de pouvoir travailler dans les hôtels.

PM : Nous n’avons pas de démarche de coworking ou de coliving à proprement parlé, mais nous avons construit un établissement à Montmartre. C’est un bâtiment de huit étages, regroupant un hôtel, un restaurant, tout un plateau de salles de séminaire, et un rooftop avec un bar et une vue sur Montmartre. A l’intérieur de ce bâtiment il y a également le siège de la coopérative, où nous pouvons recevoir nos adhérents, mais aussi une école de formation. C’est vraiment un espace créé avec une grande possibilité d’activités, ce que nous souhaitons développer à Paris.

IR : Le mixed-use commence à apparaitre chez les franchisés, à partir d’initiatives locales. C’est un peu difficile pour des produits existants, puisqu’il n’y a pas forcément la surface nécessaire. Les constructions neuves sont plus adaptées. Auparavant, nous n’arrivions pas à vendre les chambres autrement que comme telles, et uniquement à la nuit. L’avantage de ce système est qu’il permet à présent de découper l’établissement, et ainsi de vendre en journée, à la demi-heure ou l’heure, une chambre ou une salle de réunion. 

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