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Boscolo, une affaire de famille

En moins de trente ans, les quatre frères Boscolo ont fait de la “petite” affaire familiale, un groupe d’hôtellerie et de tourisme à dimension internationale. Tout est parti de l’achat d’un hôtel à Venise en 1978 par le fondateur du groupe, Bruno Boscolo. Aujourd’hui, les quatre fils Angelo, Giorgio, Rossano et Romano contrôlent entièrement l’entreprise et se partagent les fonctions de direction des différentes filiales. Le parc de 21 hôtels en 4 et 5 étoiles va s’élargir prochainement avec l’ouverture du nouvel Exedra Milano.

Depuis l’achat de l’hôtel Airone en 1978 à Venise, la famille Boscolo s’est taillée une belle réputation d’entrepreneurs, marquée régulièrement par des ouvertures emblématiques. Le chiffre d’affaires 2008 approche les 300 millions d’euros, répartis en trois activités majeures : l’hôtellerie (50% du CA), le tour-operating et la restauration. De fait, la constitution du groupe est représentative d’une stratégie de diversification des activités, qui se complètent et se renforcent, d’une concentration des fonctions vitales de gestion et de commercialisation tout en externalisant les prestations secondaires. Si dans l’activité de restauration, l’invention de nouveaux concepts devrait conduire à un développement en franchise d’un réseau de restaurants, en matière d’hôtellerie, la volonté des dirigeants reste farouchement accrochée au contrôle patrimonial.Jusqu’à preuve du contraire, la philosophie patrimoniale en matière de développement hôtelier n’est pas prête d’être remise en question, à l’exception de quelques opportunités de gestion qui pourraient se présenter. Cette volonté prédispose à un développement mesuré au rythme d’un hôtel tous les trois ans. Mais le groupe est encore jeune, et la troisième génération déjà aux commandes.Né à Venise, le groupe s’est d’abord développé localement pour créer la base de la chaîne hôtelière. Al’Airone sont venus d’ajouter rapidement les hôtels Ambasciatori et Real et dix ans plus tard le Bellini di Venezia, premier hôtel de luxe de la chaîne situé dans un palais historique sur le Grand Canal. Parallèlement, la famille crée sa propre agence de voyages, Boscolo Tours, pour alimenter ses hôtels à travers des programmes touristiques. En 1990, Boscolo Tours devient touropérateur spécialiste du marché intérieur italien. Dans les années 80, Rossano Boscolo, chef de cuisine déjà réputé, fonde l’école Boscolo Etoile pour former les professionnels aux techniques culinaires modernes. L’école devient rapidement une référence de la gastronomie italienne et alimente régulièrement les équipes des restaurants du groupe.En rassemblant ces différentes filières, la structuration du groupe, présidé par Angelo Boscolo, secondé par son fils Roberto, prend forme au début des années 90. Elle est organisée autour des trois divisions qui composent aujourd’hui l’épine dorsale de l’entreprise : Boscolo Hotels, qui divise son parc en deux enseignes distinctes, Boscolo Hotels pour les 6 hôtels de luxe, et B4 pour les 15 hôtels haut de gamme. Boscolo Tour, dirigé par Giorgio, l’activité tourisme, elle-même répartie en trois filiales le tour-operating, le tourisme d’affaires congrès, séminaires & incentives, et Liberty, des circuits de découvertes terrestres de l’Italie. Enfin Boscolo Servizi regroupe les activités de gestion centralisée, de formation et de conseil. Les fonctions de gestion, de commercialisation et de réservation assurées par Boscolo Group Services sont facturées aux différentes sociétés du groupe. La division Hotel Engineering s’occupe du développement hôtelier, du suivi des rénovations, de la maintenance et de la construction des nouveaux établissements. Elle exerce également ces activités au profit d’investisseurs indépendants. Enfin Boscolo Etoile assure la formation culinaire, définit le cahier des charges des restaurants et travaille sur les nouveaux concepts.Depuis trente ans, la constitution de la chaîne hôtelière a élargi progressivement les frontières du groupe. En 1993, Boscolo Hotels quitte le giron vénitien pour établir sa première base à Florence avec l’acquisition de l’hôtel Astoria. Un an plus tard, Rome est conquise avec le rachat de Grand Hotel Palace, suivi de l’hôtel Leon d’Oro à Vérone, de l’Hotel de la Ville à Vicenza en Vénétie et du Grand Hotel à Trente dans la plaine du Pô. En 1998, c’est le 10e hôtel qui entre dans le groupe, à Venise, le Grand Hotel du Doge, ancienne ambassade de Savoie rétablie dans sa splendeur initiale. La croissance se poursuit toujours par acquisition avec l’hôtel Tower à la périphérie de Bologne. En 2000, la division hôtel de luxe s’enrichit de l’hôtel Exedra à Rome, un bâtiment historique qui va être entièrement remodelé pour accueillir un hôtel de prestige. La reprise d’immeubles à caractère historique est une caractéristique du groupe qui aime les “pièces uniques”. Ainsi, cette même année, Boscolo fait sa première incursion hors d’Italie en achetant une ancienne banque au coeur de Prague en République tchèque. Sa transformation en hôtel - le Carl IV - est confiée à un tandem d’architectes célèbres pour leur approche mixant le respect du patrimoine et le design contemporain : Maurizio Papiri et Adam Tihany, qui ont entamé une collaboration régulière avec le groupe depuis le chantier de l’Exedra de Rome. L’internationalisation se confirme avec la reprise en 2000 du groupe français PAP, propriétaire de 4 hôtels le Park Hôtel, le Concorde Plaza et l’Atlantic à Nice, du Grand Hôtel à Lyon, et de 50 % de l’Hôtel Méditerranée à Menton. La famille Boscolo ne garde que les hôtels en pleine propriété qui feront l’objet de travaux de rénovation. Un an plus tard, l’Europe centrale compte un nouveau maillon Boscolo avec la reprise du New York Caffé qui deviendra le New York Palace de Budapest après plusieurs années de travaux.L’année 2003 est également une étape importante pour affirmer la montée en gamme du groupe. Coup sur coup sont inaugurés trois fleurons hôteliers de prestige : l’Exedra et l’Aleph à Rome et le Carl IV à Prague. Un an plus tard, la chaîne compte deux nouveaux maillons, l’hôtel Granducato de Florence et l’hôtel Borromini à Rome ; suivis peu de temps après par la prise en gestion du Château Porro Pirelli de Varèse. Première expérience de mandat de gestion, le management du Porro Pirelli s’est accompagné d’une prise de contrôle majoritaire de la chaîne volontaire des hôtels Pregio, un groupement d’une douzaine d’hôtels de charme, dont fait partie le Château Porro Pirelli. Une autre opportunité de gestion s’est présentée avec la reprise du Venezia à Mestre, exploité sous l’enseigne B4. En 2006, le New York Palace, nouvelle version revisitée par les architectes Papiri et Tihany, est ouvert après 5 années de travaux intenses.Dernier développement en date, la construction d’un nouvel hôtel à Milan. Le bâtiment de 154 chambres est réalisé par l’architecte Italo Rota, à deux pas de la fameuse Scala de Milan et du quartier de la mode. Il portera l’enseigne Exedra, désormais la nouvelle appellation des hôtels de luxe Boscolo. Elle a vocation à jouer l’effet de réseau en s’apposant aussi sur les établissements rénovés, comme ce fut le cas pour l’ancien Atlantic de Nice après un investissement de 20 millions d’euros pour un lifting total du building Art Deco, achevé en décembre 2008. En France, le chantier de rénovation du Grand Hôtel à Lyon devrait bientôt débuter. Les deux autres établissements niçois, le Park (104 chambres) et le Plaza (180 chambres) profiteront également à terme d’un programme estimé à 20 autres millions d’euros.Le succès de la saga Boscolo repose sur une organisation relativement originale en Europe. La structure centrale, Boscolo Group Service, regroupe toutes les fonctions opérationnelles de gestion, de ressources humaines, de finances, de développement et de commercialisation en assurant un niveau maximum de flexibilité pour les filiales qui sont “clientes internes” de ces services. “L’idée de base est de réduire les coûts par la centralisation, en dosant les moyens en fonction des besoins, une formule qui a fait de Boscolo un modèle de contrôle des charges d’exploitation”, explique Angelo Boscolo, président du groupe. “Le deuxième principe fondamental est un recours systématique à l’externalisation à travers des partenariats longue durée en matière de food & beverage, de spa, de blanchisserie, de maintenance…, dont nous surveillons de très près la qualité de prestation”. Quand des hôtels haut de gamme perdent de l’argent pour assurer une restauration de prestige, Boscolo signe des partenariats avec des partenaires les obligeant à respecter un cahier des charges tout en prélevant un pourcentage sur le chiffre d’affaires réalisé. Une formule financièrement rentable qui se heurte parfois à la difficulté pour les partenaires de tenir leurs engagements en période de crise.L’autre particularité, que l’on retrouve chez certains groupes espagnols, est la création d’une filiale agence de voyages qui alimente en priorité les établissements du groupe. Boscolo Tour s’appuie notamment sur un réseau de 80 agences dans le pays, spécialisées dans le tourisme réceptif et l’accueil de touristes étrangers. Le tour-operating s’est d’abord concentré sur la découverte de l’Italie avec des circuits en autocar et des propositions de circuits individuels, utilisant les hôtels comme étape. L’internationalisation du groupe s’est accompagnée d’une internationalisation des programmes de visite culturelle vers les capitales européennes.Le groupe, toujours entièrement contrôlé par les membres de la famille, a limité son développement aux moyens financiers dégagés en interne et empruntés aux banques. Il a été envisagé avant la crise financière et immobilière de constituer un fonds d’investissement hôtelier, ouvert à des institutions financières, pour saisir davantage d’opportunités d’investissement.Par ailleurs, la division Restauration teste de nouvelles formules qui pourraient déboucher sur la création d’un réseau de franchise. L’hôtel Boscolo de Padoue a expérimenté un nouveau concept de restaurant, Market Food Free Flow, autour de plusieurs stations dédiées à la viande, aux poissons, aux entrées et desserts pour composer son menu en liberté. L’engouement de la clientèle extérieure aux hôtels pour ces formules libre-service conduit le groupe à réfléchir à une déclinaison du concept en chaîne de restaurants en franchise.

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