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Limited vs Full service : la bataille du milieu de gamme

Le segment milieu de gamme est en pleine transformation outre-Atlantique. Des concepts nouveaux apparaissent comme Aloft, NYLO. Des enseignes historiques se métamorphosent - Holiday Inn - et d’autres se régénèrent - Courtyard ou Best Western. La concurrence de plus en plus sérieuse des établissements 3* “limited service”, plébiscités à la fois par les développeurs et la clientèle, oblige les hôtels “full service” à se réinventer. Ce qui explique le profond dynamisme d’un segment qui n’a pas encore atteint, loin de là, les limites de son développement.

Ce qui est vrai à travers le monde est encore plus évident aux Etats-Unis : les hôtels milieu de gamme sans F&B (1) font un tabac auprès des développeurs. Ce succès ne date pas d’hier - une bonne décennie au moins -, mais il semble fait pour durer. Selon Lodging Econometrics, 37 % des projets hôteliers aujourd’hui se positionnent sur le “limited service” contre 6% pour le milieu de gamme “full service”. Ce qui n’était au début qu’un moyen de redynamiser un segment aux coûts d’exploitation importants est devenu un produit attractif pour les franchisés grâce à son retour sur investissement plus élevé.(1) La nomenclature du segment étant assez floue entre Full service et Limited service, celle reprise dans cet article est celle de JD Power, qui établit chaque année aux Etats-Unis un Indice de satisfaction reconnu.Dans le marasme actuel, le milieu de gamme “limited service” est d’ailleurs celui qui affiche les moins mauvais résultats. Preuve, si besoin en était, que ces concepts correspondent à l’évolution des attentes de la clientèle. Pas de services superflus : le consommateur trouve dans les 3* sans service F&B complet un produit simple qui lui offre la plus grande liberté. “Pouvoir avaler son petit-déjeuner quand vous voulez, comme vous voulez quand les meetings s’enchaînent, voilà ce que recherche le voyageur d’affaires”, constate Jim Anhut, directeur général du développement de IHG pour les Amériques.Avec son petit-déjeuner gratuit et chaud Express Start, Holiday Inn Express tente de se démarquer au sein d’une concurrence très sévère. Pas si simple puisque Drury Inns propose depuis 2003 son petit-déjeuner chaud Quikstart. Encore familiale et peu portée sur la franchise, cette enseigne qui compte près de 120 hôtels affiche chaque année le taux de satisfaction le plus élevé du segment selon les instituts JD Power et Market Metrix. La clientèle est séduite par son parti pris on ne peut plus attractif : “The Extras Aren’t Extra at Drury”. Chez Drury, tout est gratuit ! WiFi, appels longue distance, parking, café en chambre, boissons soft, pop-corn, et, cerise sur le gâteau, l’apéritif offert entre 17h30 et 19h.A côté d’acteurs dynamiques comme Drury Inns, quasiment tous les “big players” américains ont développé leurs marques “limited service”. En achetant Baymont Inns & Suites à La Quinta en 2006, Wyndham International a consolidé sa présence sur ce segment déjà forte de Wingate et Ramada. Le groupe vient de procéder à une réorganisation de son offre autour de cette marque qui absorbe petit à petit les anciens établissements AmeriHost. L’enseigne va entrer en compétition avec Comfort Inns & Suites (Choice), Hampton Inn (Hilton), Country Inns (Carlson), Fairfield et SpringHill Suites (Marriott) et donc Holiday Inn Express, autant de marques qui peuvent se féliciter depuis plusieurs années d’une croissance très importante de leurs parcs.La Quinta, propriété de Blackstone comme le groupe Hilton Hotels, connaît elle aussi un développement impressionnant depuis l’arrivée de l’investisseur. Le parc a quasiment doublé depuis son rachat début 2006 pour dépasser les 700 hôtels à fin 2008. La marque se félicite d’être considérée depuis deux années de suite comme celle proposant le meilleur “Return on Investment”. Ce qui explique une arrivée massive de nouveaux franchisés. La marque propose ainsi un parc jeune. Les trois quarts des 80 hôtels ajoutés en 2008 sont de nouvelles constructions. Ayant donné une nouvelle impulsion avec un nouveau logo et une nouvelle offre de literie Beautyrest, le groupe entrevoit désormais la barre des 1 000 établissements avec 250 hôtels dans le pipeline.Le développement fulgurant des hôtels à service limité sonne-t-il le glas des établissements “full service” ? “Je ne pense pas que ce segment soit mort ou en train de mourir. La preuve : nous avons 250 Holiday Inn full service dans le pipeline”, démontre Jim Anhut. Alors que la compétition s’intensifie, le “full service” ? “Je ne pense pas que ce segment soit mort ou en train de mourir. La preuve : nous avons 250 Holiday Inn full service dans le pipeline”, démontre Jim Anhut. Alors que la compétition s’intensifie, le “full service” n’a d’autre choix que de se réinventer. Après presque 60 ans d’existence, Holiday Inn s’offre une sérieuse cure de jouvence. “Pour rester la marque de référence il ne faut pas rester immobile et laisser vos établissements se détériorer et descendre en qualité”, soutient énergiquement le directeur du développement d’IHG pour la région. “Alors que des générations et des générations ont grandi avec cette marque, relancer Holiday Inn faisait partie de notre devoir d’héritier de cette icône de l’hôtellerie”. Ce n’est pas seulement à une relance que vont s’atteler propriétaires et franchisés, mais à une véritable métamorphose. Un milliard de dollars sera consacré à ce programme de qui doit se conclure en 2010. “Les choses sont en bonne voie. A la fin de ce processus, Holiday Inn sera une enseigne toute neuve”, se félicite Jim Anhut. Avec le jeu des départs des établissements vieillissants ou sousperformants et l’apparition d’hôtels flambant neufs, la moyenne d’âge du parc est retombée à 7 ans.Holiday Inn compte sur cette nouvelle impulsion pour doper son prix moyen et se positionner sur le haut du segment “full service”. “Les premières réactions des clients et des propriétaires valident notre travail”, remarque Jim Anhut. Car IHG a réalisé une réflexion profonde pour créer des établissements dans l’air du temps tout en travaillant sur le secteur F&B, sur les technologies et la chaîne d’approvisionnement pour accroître la rentabilité des établissements. Ainsi IHG a revisité son concept de restauration Kem’s, lancé en 2006, pour s’adapter aux nouvelles attentes avec des couleurs modernes, plus chaleureuses. Autre exemple, les Sportin News Grills, radicalement tournés vers la génération X. “Des focus groupes nous ont démontré que nos clients aimaient le sport. Leur offrir un endroit où regarder leurs équipes favorites loin de chez soi tout en mangeant un morceau est un complément évident dans notre implication en tant que fournisseur officiel de la Major League de Baseball”, explique John Merkin, Senior VP de la gestion des marques Holiday Inn pour la région Amériques.La nouvelle hôtellerie milieu de gamme “full service” est en marche. Inscrite elle aussi dans cette course à la modernité, Courtyard by Marriott va consacrer $500 millions sur trois ans pour redonner un coup de jeune à ses lobbies. Couleurs chaleureuses et technologies de pointe – l’écran interactif Go Board remplira la fonction de concierge – sont au programme. Best Western procède également à une montée en gamme de son offre. Cette autre marque emblématique du segment milieu de gamme à l’échelle mondiale a lancé son prototype Atrea, dont le premier établissement vient d’ouvrir à San Antonio. Positionné sur le haut du segment midscale, ce prototype à 90 000 $ la clé est “conçu pour concurrencer les marques telles que Hyatt Place, Cambria Suites, Hilton Garden Inn et Courtyard by Marriott (NDLR : les deux enseignes les plus appréciées sur le segment “full service” selon JD Power)”, prévient Troy Rutman, directeur de la Communication externe de Best Western. 28 Atreas sont prévus à l’heure actuelle, dont la moitié impliquant des développeurs qui vont tester pour la première fois la marque Best Western.Encore absent de la compétition, Starwood a opté pour une solution radicale : la création ex nihilo d’une enseigne milieu de gamme life­style. Aloft, portant en elle les gênes de la chic et trendy enseigne W, se positionne directement sur le haut du segment tout en étant – signe des temps – “limited service”. Conçue en partenariat avec l’architecte David Rockwell, ce concept propose un design urbain, une technologie dernier cri et des espaces communs animés - lobby remix, bar wxyz ou encore l’espace de restauration Reflue by Aloft offrant des mets sucrés, des en-cas et des boissons à emporter 24/24. Le premier établissement a ouvert en juin 2008 à Montréal et, moins d’un an après, Aloft compte près de 20 établissements en Amérique du Nord. Son objectif de croissance était de 500 hôtels à travers le monde en 2012. Un pari difficilement tenable dans la crise actuelle.Atteindre 50 établissements en 2010 et 150/200 hôtels à moyen terme : NYLO sera bien en mal de franchir ce cap avant longtemps, malgré de solides ambitions initiales. Avec son design industriel innovant et une atmosphère elle aussi lifestyle, le concept concocté par Michaël Müller avait de quoi séduire. Le premier NYLO est apparu à Plano en 2007, mais depuis lors, seuls deux autres hôtels ont ouvert leurs portes. En parallèle, le groupe a également lancé la déclinaison “select service” du concept. Les premiers XP by NYLO devraient être inaugurés en 2010 dans les banlieues de Raleigh et de Dallas. Mais la faillite de son principal bailleur de fonds, Lehman Brothers, laisse planer le doute et risque, au mieux, d’entraîner un sérieux retard pour une marque qui comptait se développer rapidement en franchise une fois les premiers établissements témoins ouverts.La crise actuelle devrait logiquement s’accompagner de son lot de retards, reports et annulations. Pourtant, l’ensemble du segment – “full et limited service” réunis – conserve une marge de progression très importante. Les possibilités d’implantation sont infinies de l’Etat de Washington à la côte Atlantique en passant par le Texas et la Floride. Et pour tout type de localisation : villes tertiaires, banlieues économiquement dynamiques et, encore et toujours, les grands axes routiers. Mais aujourd’hui ce sont les grandes métropoles qui sont plus que jamais la cible des développeurs et des marques. “Nous avons une dizaine d’établissements ouverts ou en cours de développement au cœur des grandes villes. Cette proposition est très attractive pour une clientèle qui ne peut pas se payer le Plaza”, constate le directeur général du développement d’IHG pour les Amériques. La Quinta vient de s’installer au centre de Chicago. New York est évidemment un objectif de choix. Hampton, Comfort Inn, Holiday Inn Express, Fairfield mais aussi Best Western, Aloft ou Four Points by Sheration ont ou vont toutes mettre le cap sur Manhattan.Grâce au prototype Atrea, Best Western espère pénétrer de nouveaux marchés. “Nous avons une présence importante dans les marchés tertiaires et ruraux. Atrea nous permet de mettre un pied dans les marchés secondaires”, explique Troy Rutman. “La distribution est un aspect on ne peut plus critique. Vous devez être partout où un client peut avoir le besoin de réserver. Et vous devez avoir l’hôtel ad hoc pour la destination”. Ce qui ne tourne pas toujours au désavantage des hôtels “full service”. “Il y a de nombreux marchés où vous n’avez quasiment pas d’offre de réunions, où il n’y a pas d’hôtel pour inviter un client à dîner ou prendre un verre. Je suis certain que le “full service” va continuer à se développer, certainement pas aussi rapidement que les hôtels “limited service”. Mais le ROI peut être similaire si vous arrivez à optimiser la gestion des espaces de réunions et du F&B”, remarque Jim Anhut. “Une offre F&B a du sens dans certains hôtels et moins dans d’autres. La clé est de connaître précisément votre clientèle et de prendre les décisions stratégiques concernant le meilleur usage de chaque mètre carré afin de répondre aux attentes de la clientèle”, selon Troy Rutman. The right hotel at the right place ou la rançon du succès.(1) La nomenclature du segment étant assez floue entre Full service et Limited service, celle reprise dans cet article est celle de JD Power, qui établit chaque année aux Etats-Unis un Indice de satisfaction reconnu.

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