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Entretiens

Gabriel Escarrer Jaume, CEO Melià International Hotels

De passage à Paris pour visiter le Melia inauguré à La Défense, Gabriel Escarrer Jaume, CEO de Melià International Hotels, fait le point sur le développement du groupe. S'il souhaite développer rapidement les différentes marques dans les pays émergents, il n'oublie pas les valeurs familiales de Melià. Il aborde également sa collaboration avec le groupe chinois Jin Jiang et parle de son plus grand hôtel, actuellement en construction à Cuba.

Quand avez vous commencé à vous intéresser au marché chinois ?

Il y a six ans, nous avons réalisé que notre marque n'avait pas la notoriété suffisante pour pénétrer le marché chinois et que nous devions signer un partenariat avec un groupe local fort. Nous avons tout d'abord signé un accord marketing avec Jin Jiang et, un an après, un contrat de développement avec le promoteur immobilier Greenland. Grâce à cet accord, nous avons augmenté significativement notre présence sur le marché. Nous avons commencé avec le Melia Jinan à Shendong et nous venons de signer une deuxième propriété à Tianjin, le propriétaire étant extrêmement satisfait des performances.

Est-ce que l'acquisition de Louvre Hotels Group par Jin Jiang International change vos relations ?

Je ne vois pas pourquoi puisque nous avons signé un contrat à long terme. Je peux cependant comprendre qu'ils donnent la priorité aux marques de Louvre Hotels Group, mais le marché chinois est tellement imposant que cela n'affectera pas notre alliance marketing.

Espèrent-ils en retour que vous ouvriez les portes du marché européen pour leurs clients ?

Nous avons créé un forfait sur mesure pour les voyageurs chinois débarquant dans quelques un de nos hôtels situés dans les grandes villes européennes, baptisé Ni Hao (Bonjour en Mandarin). Les clients ont un étage qui leur est destiné, des prestations spéciales et des propositions F&B adaptées à leurs besoins. Nous avons aussi signé une alliance stratégique avec l'OTA chinoise CTrip pour accueillir des voyageurs à haut revenu dans nos propriétés.

Souhaitez-vous les aider à établir leurs marques ?

Il est vrai que nous avons converti un ancien hôtel de la marque Tryp en GreenLand Hotel à Francfort mais nous n'avons pas eu d'autres opportunités.

Ressentez-vous une relation équilibrée avec les solides conglomérats chinois ou craignez-vous une démonstration de force à un moment donné ?

Jusque là, j'ai vraiment eu le sentiment qu'ils avaient besoin de notre expertise autant que nous avons besoin qu'ils nous introduisent sur le marché chinois. Je crois en un échange sincère, sans crainte de délivrer trop d'expertises. Grâce à mon père Gabriel Escarrer, nous avons soixante ans d'expérience dans le relationnel avec des intermédiaires, dans la coentreprise. Nous connaissons les règles du jeu.

Vous avez mentionné que les pays émergents seraient la priorité dans votre futur développement. Pensez-vous que votre portefeuille n'est pas encore correctement équilibré ?

Nous ne voulons pas partir du marché espagnol et latino-américain, où nous avons déjà le leadership. Mais ces dernières années, nous avons senti le besoin de diversifier le portefeuille d'hôtels. Nous nous focalisons sur le marché de l'Asie du Sud, du Moyen Orient et de l'Amérique Latine où nous pouvons croître davantage, aussi bien sur dans l'hôtellerie urbaine que sur les resorts. Il y a aussi un énorme avantage quand nous discutons avec les développeurs, qui sont pour la plupart des entreprises familiales. Le fait que notre famille est toujours à la tête de l'entreprise ajoute une dimension de confiance même si nous sommes cotés en bourse. Ils savent que nous allons prendre soin des propriétés puisqu'elles représentent l'actif familial.

Que recherchez-vous : quelques produits phares ou un réseau local ?

Avec des propriétés individuelles, nous ne pouvons pas obtenir la synergie dont nous avons besoin en termes de ressources humaines et de distribution. Donc, chaque fois que nous ciblons un marché, tels que l'Indonésie, où nous avons douze propriétés en exploitation ou en développement, ou encore au Vietnam, avec deux hôtels dans le pipeline, l'objectif est d'atteindre la masse critique adéquate et un équilibre entre les stations balnéaires et les hôtels urbains.

Seriez-vous intéressé par un développement en Afrique, comme le font les autres grands groupes ?

Nous devons prioriser nos engagements et suivre notre ligne de conduite, en étant stratégiques, durables et profitables. Jusqu'à présent, ces critères s'appliquent à l'Europe, au Moyen Orient, à l'Asie-Pacifique et à l'Amérique latine. L'Afrique ne fait pas partie du top de la liste.

Comment percevez-vous votre présence aux Etats-Unis ?

Là bas, les conditions de marché sont différentes. Nous ne pouvons pas espérer concurrencer les acteurs locaux. Mon objectif est d'être présent avec des grands établissements dans cinq ou six villes clés, comme New York, Miami, Los Angeles, San Francisco, Boston et Chicago, mais pas dans les villes secondaires.

A propos, comment vivez-vous les nouvelles relations entre les Etats-Unis et Cuba ?

Comme vous l'imaginez, j'attends cela avec beaucoup d'impatience. Nous allons célébrer cette année notre 25ème anniversaire de présence à Cuba où nous disposons de 27 propriétés. Nous sommes aussi sur le point d'y ouvrir notre plus grand hôtel du monde entier. Avec une part de marché de 39 % de tout le tourisme international sur l'île, j'espère une forte hausse alors que le nombre de voyageurs américains va augmenter et les restrictions diminuer. C'est une destination fabuleuse en termes d'architecture, de gastronomie, de musique, de culture et d'histoire, et elle n'est pas seulement dédiée aux loisirs.

Avez-vous réussi à surmonter la crise dans votre marché d'origine, l'Espagne ?

Sur la partie resort, nous sommes maintenant au-dessus des résultats de notre dernière meilleure année en termes de performances, 2007. Mais dans les villes, nous avons encore du chemin à faire. Il nous manque encore entre 20% et 25 % de nos activités en comparaison avec l'année 2007. Nous avons réalisé un bon travail sur les grandes villes comme Madrid et Barcelone, en attirant une clientèle internationale. Cependant, dans les villes secondaires, le marché domestique est prédominant et pas assez suffisant. Depuis l'automne dernier, nous observons un niveau de consommation en croissance, permettant une augmentation du RevPAR.

Avez-vous réorganisé votre portefeuille domestique pour obtenir ces résultats ?

Absolument. En tant que membre de l'industrie hôtelière, je suis très concerné par la croissance de la concurrence et notamment des nouveaux acteurs comme Airbnb. La meilleure réaction est de s'éloigner de cette perception de commodité des marques. En tant que groupe hôtelier, nous montons en gamme. L'autre raison est que sur le segment économique, vous avez besoin d'une masse critique et de volumes et cela est uniquement réalisable via la franchise. Or, ce n'est pas notre expertise. Nous préférons garder le management de nos hôtels pour garantir sa persistance et l'expérience client.

Ainsi, que pourrait-il arriver à la marque Tryp ?

Nous l'avons vendu à Wyndham mais nous gérons encore les propriétés en Europe. Ensemble, nous allons continuer de rendre cette marque compétitive et attrayante.

Vous concentrez-vous plutôt sur les segments supérieurs de votre portefeuille comme Innside, Melia et ME by Melia ?

Innside est arrivé dans notre portefeuille via une acquisition en Allemagne. Je la vois comme une marque lifestyle contemporaine décaféinée, bien designée et focalisée sur le F&B. Outre l'Allemagne, nous avons déjà trois établissements en opération en Espagne et nous allons en ouvrir un à Manchester. La marque est très populaire et compte déjà 36 projets dans le pipeline.

Le F&B n'a jamais été très populaire dans l'hôtellerie à cause de sa faible profitabilité. Est-ce en train de changer ?

Cela n'a jamais été le cas chez Melià comme nous avons été créés avec un resort de Majorque au sein duquel nous devions divertir et prendre en charge nos client pour une semaine au minimum, en étant imaginatifs dans les activités loisirs et le F&B. C'est donc une partie de notre héritage, ancrée dans notre ADN. Maintenant, nous extrapolons cette expertise dans toutes nos propriétés dans le monde. Il y a un bon exemple avec The Place qui est développé dans le ME by Melia London et bientôt dans le Melia Paris La Défense. La flexibilité est essentielle en termes de propositions, comme par exemple le service de petit-déjeuner servi jusqu'à tard.

Comment espérez-vous développer ME By Melia et conserver l'esprit de la marque ?

C'est un concept très réussi mais uniquement réalisable dans des destinations à la mode, des métropoles ou des stations balnéaires comme Ibiza, Marbella, Bali, Cancun, Mykonos et Rio de Janeiro. Nous sommes sur le point d'ouvrir le dernier à Milan, près du Principe de Savoia et nous cherchons toujours une opportunité à Paris. Nous ciblons trente propriétés à travers le monde, la moitié dans des centres villes, l'autre dans des stations balnéaires.

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