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Interviews

« Notre leadership n’est pas un acquis, notre leadership il se défend »

Pedro Novo, Directeur Exécutif en charge l'Export chez BPI France partage son expérience et sa vision du secteur en ce temps de déconfinement progressif. Une discussion avec Vanguélis Panayotis, CEO MKG Consulting.

Quelles ont été les mesures qui ont été mise en place pour l’été ?

Nous travaillons depuis deux mois main dans la main avec un certain nombre d’acteurs : des acteurs du monde bancaire, du monde entrepreneurial, des exploitants, des hôteliers, des restaurateurs mais également l’industrie des parcs de loisirs, de l’hôtellerie de plan air, en somme l’ensemble de l’écosystème touristique français. Nous travaillons également avec le Gouvernement et les différents ministères concernés qui ont œuvré chacun dans son couloir d’expression et de spécialité pour contribuer à un plan dont la cohérence a été révélée le 14 mai en termes d’offre et d’articulation.

Côté BPI France, il a fallu le préfigurer, le penser, le cordonner et c’est la mission qui m’a été confiée par Nicolas Dufourcq au courant du mois de mars, constatant qu’en cette phase de sidération et de choc brutal sont nées des incertitudes. Nous avons réfléchi à un plan pour la filière de manière à lui apporter des réponses au choc subi : choc subi dans l’urgent, choc subi dans la transformation et au choc subi dans le retour à la normal. Cette coordination n’a pas été simple. Nous y avons travaillé de manière extrêmement active avec des univers qui sont très différents. Nous avons mélangé du public et du privé. Je dois avouer que cela a été une très belle aventure humaine et ce n’est pas fini. Maintenant, il faut faire vivre ce plan. Aujourd’hui nous ne savons toujours pas la date exacte de la réouverture de l’ensemble des établissements et nous ne savons toujours pas les conditions exactes dans lesquelles ses établissements pourront rouvrir. Les grandes lignes ont été fixées, mais il reste encore des choses à stabiliser. Nous avons tenté collectivement de tracer un chemin vers ce retour à la normale.

En quelques mots, est-ce que tu peux nous commenter les trois-quatre piliers qui viendront soutenir le secteur dans les prochains mois ?

Il faut quand même le reconnaître parce que nous parlons souvent d’État providence en France mais c’est l’un des dispositifs le plus puissants qui a été mis en place à cette échelle : le chômage partiel. Ce dispositif a été la première mesure organisée pour dire aux entrepreneurs du secteur : « On vous a demandé une fermeture administrative, on va assumer et prendre en charge les salaires ». En termes d’éligibilité, cela a été une mesure fondamentale et salvatrice. Cela a préservé l’emploi et c’est un choix que politiquement nous n’avions pas fait en 2008. La crise de 2008 était tout à fait différente puisque nous l’avons subie par l’extérieur. C’était une crise financière, économique et sociale. Cette fois-ci, la nature de la crise était d’abord sanitaire liée à la pandémie, puis elle est devenue économique – nous sommes en plein dedans – et elle pourrait devenir financière. Sur le financier, le choix qui a été fait par la politique européenne, c’est que quoi qu’il en coûte, la liquidité sera là. C’est vrai. La liquidité est là et les banques sont solides. Aujourd’hui 1,4 millions des collaborateurs des métiers du tourisme – 95% de l’effectif – est payé par l’état.

La deuxième mesure, c’est une mesure qui touchait beaucoup d’entrepreneurs dans un univers du tourisme où les indépendants sont extrêmement nombreux. Ces entrepreneurs, eux, ont bénéficié du fonds de solidarité. C’est aujourd’hui 500 millions d’euros avec un premier volet, puis un deuxième volet pris par les régions jusqu’à 10 000 euros qui a permis de prendre les dépenses de loyer. Le troisième levier a été celui des reports puis des exonérations de charges. Ces trois grands volets ont permis quand même de faire un tampon maximum sur les charges fixes de nos établissements.

En face de cela, il a fallu trouver le moyen de compenser en partie le chiffre d’affaire qui n’a pas été réalisé. Parce qu’à la différence d’autres secteurs, de nombre de métiers, le chiffre d’affaire qu’on ne fait pas sur un repas servi ou une chambre vendue, nous ne le récupérons pas. Il est perdu. Nous n’avons pas de stock comme un magasin de prêt à porter ou alimentaire.

Dans l’urgent, plusieurs mesures ont été adoptées. La première étant le report des crédits – la communauté bancaire française a joué le jeu et a reporté massivement ces échéances. Il a fallu répondre rapidement au besoin de financement et il faut reconnaître que les équipes de BPI France se sont mises dès le 15 mars à la disposition du marché en créant des produits, c’était les prêts atout. Ce qui a permis avec les prêts rebonds des régions de proposer des solutions de crédit immédiates aux entreprises qui avaient des besoins de trésorerie significatifs.

3 milliards ont été faits en un mois – c’est un peu près une fois et demie, l’activité de BPI France sur l’année en prêt sans garantie. Les banquiers ont très vite pris le relai et cela s’est illustré par le PGE – le Prêt Garanti par l’État. Il faut reconnaître qu’aujourd’hui les banquiers sont totalement mobilisés sur son exécution avec des montants qui atteignent plus de 70 milliards d’euros de crédits octroyés et qui représentent plus de 400 000 entreprises aidées. Nous entendons qu’il y a des difficultés et que les taux de refus sont importants. A la vérité, le taux de refus est en dessous de 3% et la masse engagée de crédits est significative. Le tourisme représente un volume de près de 7 milliards d’euros soit un peu près à 10% de son poids du PIB. Donc les banquiers ont contribué à 7 milliards d’euros de financement en trésorerie pour près de 70 000 entreprises dans le secteur du tourisme.

Nous sommes sur un secteur très capillaire. Cette industrie a évidemment des gros acteurs industriels, mais nous avons aussi une multitude de petits acteurs qui font vivre nos territoires. Auprès des hôteliers-restaurateurs, ces logiques de fonds propres et de trésorerie ne sont pas des choses familières. Est-ce qu’il y a des volets de mesure qui sont dans l’accompagnement de cette typologie d’acteurs ? Est-ce que vous avez déjà des réflexions en cours sur ce sujet ?

En plus du fonds de solidarité, il y a une mesure qui a été adoptée très rapidement c’était la mobilisation de la banque des territoires avec les régions. Ils ont constitué un fonds de 100 millions d’euros qui permet de financer avec des avances remboursables, les tout-petits besoins. C’est l’accrobranche à l’entrée de la ville ou le cabanon à pizza à côté de la mairie. Ce sont des petites activités qui a leur échelle avaient des besoins significatifs mais qui n’entrait pas les fourches du financement bancaire traditionnel. Cette réponse a permis de toucher les entreprises qui avaient besoin de 2 000, 3 000 ou 4 000 euros pour faire vivre leur business. Ces dispositifs ont été structurés pour chaque région. Parfois c’est le réseau d’accompagnement à la création d’entreprise locales, parfois c’est la maison des entreprises de la région administrative.

Pour le reste, la Banque des Territoires a travaillé avec nous sur la complémentarité de l’action sur l’infrastructure, sur l’immobilier, sur les acteurs publics ou parapublics, sur les sociétés d’économies mixte. L’idée de cet engagement au-delà de la partie urgence est complétée par une lecture d’infrastructure. Le choc ne doit pas obérer l’investissement. Nous avons besoin de relancer la machine de l’investissement malgré les fermetures et malgré une saison compliquée.

Quelles sont les perspectives sur cette logique de l’investissement ?

Le retour à la normale est attendu pour 2022. Mais nous n’en savons rien. C’est lié à beaucoup de curseurs dont la capacité à vivre avec une épidémie. Vivre avec la peur se dire « tant que nous n’aurons pas un vaccin, nous n’aurons de clients », ce n’est pas vrai. Ce n’est pas parce qu’il y n’aura pas de vaccin que les entrepreneurs ne vont pas investir. Il faut apprendre à vivre avec et non souhaiter la corriger. J’insiste sur ce point : investir c’est d’abord une psychologie. Avant de parler de moyen financier et avant de parler de capital, c’est d’abord une histoire de capital humain et de confiance. J’ai la confiance en mon actionnaire, mon banquier et mes clients. Rétablir cette logique de confiance, c’est une clé essentielle du plan de réouverture.

Nous n’avons jamais été aussi armés pour contrer une crise. Les banques n’ont jamais été aussi fortes et aussi liquides en termes de financement. A la BPIi, nous sommes unis, intégrés et nous savons marier différents métiers, ce qui n’était pas le cas historiquement. Des crises depuis 1923 et la création des crédits hôteliers, nous en avons vécu. Celle-ci est spéciale parce que nous avons appuyé nous-même sur le bouton Stop et nous attendons d’appuyer sur le bouton Go.

Ce choix-là, il a une deuxième vertu, c’est probablement l’un des plus gros accélérateurs de transformations que tu évoquais. Nous sommes en train de vivre un phénomène qui nous recentre. Je ne crois pas au monde d’après dans le sens de « c’est la fin d’un cycle ou d’un monde ». Ce n’est pas la fin d’un monde, c’est l’accélération des transformations du monde que nous avions et dont nous maintiendrons les racines. La France est la première destination mondiale, la France restera la première destination mondiale.

Elle recentre l’importance du sens du positionnement de l’offre. Son accessibilité permet de recentrer le tourisme autour des français, y compris les plus modestes. Finalement le tourisme en France, ce n’est rien d’autre qu’une fabrique à souvenir. Nous produisons du bonheur, du plaisir et des sourires. Derrière il y a toute l’ingénierie financière pour créer les conditions de cette fabrique à sourire. Mais au-delà de la confiance et des moyens financiers, il y aussi l’accélération des transformations que tu as commencé à citer. Le digital, évidemment, nous sommes encore très loin d’une parfaite digitalisation des établissements. Deuxièmement, nous avons un marché extrêmement atomisé. Cette situation va accélérer la concentration du marché. Il faut s’attendre à ce que beaucoup d’acteurs se resserrent et se réunissent. C’est un formidable élan de fraternité et de coopération au sein de l’économie française. Et puis la recherche de proximité, de circuits courts, de sens, de respect du climat sont autant de curseurs que les clients vont regarder avec beaucoup d’attention, en plus de la sécurité en termes d’hygiène.

Est-ce que demain nous pouvons imaginer renforcer cette compétitivité à l’export des savoir-faire, même en termes d’actifs ? Peut-on prétendre à élargir notre leadership ?

Beaucoup de secteurs économiques face à la résilience de l’économie française n’ont pas vraiment fait d’efforts à l’ouverture – en se disant « je suis bien chez moi pourquoi voudrais-tu que je m’implante ou que je créée un établissement ailleurs ». Il est vrai en revanche que le savoir-faire français est reconnu mais challengé.

Si nous prenons la restauration et l’hôtellerie, les écoles hôtelières s’ouvrent partout dans le monde et les chefs trois étoiles sont désormais péruviens, australiens ou japonais. Ils ne nous attendent pas. Notre leadership, il se défend donc il y a la nécessité d’investir vraiment malgré la crise et malgré la situation subie de maintenir une dynamique qui dit : « Je veux rester leader ». Partager son savoir faire en termes de soft power est essentiel pour l’économie française. Il faut s’y préparer. Beaucoup de chefs font des missions de conseil à travers le monde, c’est un peu moins vrai dans le savoir-faire hôtelier. La façon dont nous construisons des bâtiments et organisons une offre est moins projetée vers le monde. Pourtant nous avons été les premiers à travailler sur des volets innovants tel que la relation à la nature avec des projets comme Cocoon. Ou Mama Shelter qui a été un précurseur il y a un peu plus de dix ans de ce tourisme urbain réinventé.

Ce savoir-faire à la française séduit. Nous restons un peuple impétueux et créatif qui a du mal avec les règles et cela nous permet une effervescence dans le monde. Il y a une carte à jouer que nous n’avons pas encore mise en œuvre. Les grands groupes l’ont fait. Accor n’a pas d’états d’âme et les équipes de Sébastien Bazin sont en conquête sur beaucoup de territoires. D’autres sont beaucoup plus timides et notamment par la taille, parce qu’il y a une question d’accès au capital, au moyens financiers et à la culture de se mettre en danger et prendre un risque. Il y a une expression que j’entends souvent lorsque je suis à l’étranger et je l’utilise à toutes les sauces, c’est « à la française ». Le tourisme à la française, le monde le regarde avec beaucoup d’appétits.

Que penses-tu que nous pourrions faire en termes de communication pour amener davantage de transparence et renforcer l’écosystème existant de notre secteur ?

Il y a ceux qui sont historiquement dans le marché et qui ont traversé des cycles et des tempêtes. Et ceux qui l’ont découvert dans un cycle plutôt positif et qui en sont revenus en se disant : « je viens d’investir et je constate que je prends une belle gifle parce que je venais d’ouvrir ou d'acheter un établissement. » Ils ont sans doute un peu de mal à comprendre ce qui se passe. Mais en même temps s’ils restent passifs et sages, ils vont comprendre à quel point le secteur est résilient. Nous avons une crise tout à faire temporaire. Au mois de septembre, nous aurons oublié tout ça et nous serons revenus aux affaires. Trois mois après, ils vont se dire : « Finalement mon immobilier n’a pas bougé, mon banquier n’est pas parti, mes clients sont revenus et j’ai eu des charges certes imprévues mais je n’ai pas tout perdu ». Ils vont vite comprendre que ce n’était pas une erreur. Et pour ceux qui sont là depuis longtemps, ils savent déjà que ce n’était pas une erreur. C’est un sous-jacent sur lequel la décélération, aussi brutale qu’elle soit par l’arrêt de l’activité, retrouve de la normalité avec du temps mais la retrouve. Je ne suis pas inquiet sur le fait que les investisseurs maintiennent leur position.

Aujourd’hui, les banquiers regardent tous les projets. Ils les regardent avec un peu plus de soupape de sécurité. Les plans de financement vont être plus protecteurs et prudents. Et les effets de leviers seront plus équilibrés avec un peu plus de fonds propres et un peu moins de dettes, plus longs, plus structurés, plus progressifs, plus obligataires. L’alchimie et la construction du plan de financement des entreprises et de leur projet va chercher un peu plus d’équilibre. Nous sommes dans une situation que personne n’a anticipée et je suis absolument convaincu que nous en ressortirons avec le sentiment que ce que nous avons vécu est une alerte.

Quelles seraient pour toi les grands changements sociétaux qui vont venir impacter ou faire évoluer le secteur, l’équipement et ses business model ?

Le premier game changer est lié à la mobilité. Après cette extrême digitalisation de nos échanges, de nos métiers et de nos activités, nous avons fait le constat que nous n’avons pas besoin de nous déplacer, en tout cas pas autant qu’avant. C’est un enjeu significatif parce qu’en termes d’impact sur le business, notamment sur le tourisme d’affaire, cela va profondément changer nos analyses et nos vies. L’impact environnemental des projets que nous avons portés dans la filière sera analysée de manière un peu plus précise et sans doute conditionnera un accès à des liquidités moins chères et plus compétitives. Il y aura une plus grande attention à un tourisme de proximité, de nature et plus proche des valeurs simples. L’attention d’un phénomène qui avait déjà commencé sous une forme de détox urbaine. Cela interroge sur le tourisme de première ceinture, celui des week-ends, qui n’est plus celui des capitales européennes mais celui des capitales régionales. Je crois à ces vacances de 1936 avec ce renouveau du tourisme.

Le deuxième sujet est lié à l’environnement agricole, c’est à la façon dont nous assumons et assurons notre autosuffisance et notre production. Cela interroge sur les circuits courts et la façon dont nous allons servir les clients dans les établissements hôteliers et les restaurants.

Le troisième volet, c’est un virage que nous avons raté en 2008 avec le boom des GAFA : le digital. C’est cet impact digital repensé et mieux équilibré. Allons-nous faire un Google à la française ? Je n’y crois plus. Nous ferons autre chose. En ce moment, nous sommes en train de se préparer des idées autour du digital français. Il a beaucoup mûri avec l’émergence de startups qui commencent à atteindre une taille significative et qui vont nous aider à repenser les services, les produits, l’offre et la façon dont nous les vivons. Une réflexion est poussée par l’Etat qui a mandaté Olivier Sichel au sein du Groupe Caisse des Dépôts / Banque des territoires pour penser à une offre qui n’est pas concurrente des OTA, mais avec un positionnement plus intelligent et de plus grande proximité. Nous allons voir comment cela se traduit, c’est encore trop tôt pour le dire.

Tout entrepreneur se demande comment il va investir pour financer ces transformations. Comment tout cela va se dérouler avec la BPI ?

Aujourd’hui nous sommes engagés dans un plan qui a été travaillé avec Jean-Baptiste Lemoyne, Bruno Le Maire, Muriel Pénicaud et Gérald Darmanin pour apporter une réponse structurée. Évidemment certains en attendait beaucoup plus à ce stade mais il y aura d’autres évolutions possibles. Pour le moment, il vise à faire face au choc et préparer la transformation.

Nous ne voulons pas que le choc réduise l’ambition. Évidemment c’est plus facile à dire qu’à faire, nous en avons parfaitement conscience. Se projeter à 1 an ou 2 ans nécessite des moyens et pour les moyens, nous avons construit un pont aérien de cash entre le choc du 14 mars et la fin 2021. Ce pont aérien de cash passe par du capital, de la dette et au sein de la BPI, nous avons multiplié par 10 la capacité de prêt tourisme. Le deuxième point, c’est sur les fonds propres qui a été multiplié par 5. Enfin, le fond fast va structurer notre offre d’irrigation en quasi-fonds propre de TPE et de PME en France. C’est la première fois que nous proposons un plan aussi ambitieux pour près de 300 entreprises sensibles de recapitalisation de l’écosystème français. Ce fonds est précisément pour répondre à « comment fait-on » lorsque nous avons pris toutes ses dettes et ses crédits (le PGE, le prêt tourisme, les prêts à rebond de BPI France, les prêts de la banque) pour investir. Oui, vous pouvez investir en reprenant des fonds propres. Certes il se posera la question de la dilution, de l’ouverture du capital, des obligations convertibles mais c’est une question d’ambition. Nous sommes là pour créer de la valeur collectivement et nous la créons en capitalisant les entreprises et prenant la dette sur du long terme pour pouvoir transformer les outils. Il faut également parler des hommes et des femmes qui font nos entreprises. Il faut les former, les coacher, leur donner un sens stratégique et une vision. C’est ce que nous allons faire pour 1 500 d’entre eux en construisant un programme d’accompagnement hyper structuré.

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