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Accor : une nouvelle dynamique de croissance et d'excellents résultats en 2011

Hospitality ON® — 2012-02-22T14:20:00Z

Un développement record, avec l'ouverture de 38 700 chambres

Progression soutenue du Chiffre d'affaires à 6 100 millions d'euros (+5,2% en données comparables)

Croissance de +32,6% du Résultat d'exploitation à 530 millions d'euros (en données comparables)

Résultat net, part du Groupe à 27 millions d'euros

Forte réduction de la dette nette à 226 millions d'euros (vs. 730 millions d'euros fin 2010)

La poursuite active du plan d'asset management

Dividende : 1,15 euro par action (proposé à l'Assemblée générale des actionnaires)

L'année 2011 a été marquée par :

Un développement record, avec l'ouverture de 38 700 chambres essentiellement en franchise et management. Le cap des 1 000 hôtels franchisés est atteint en Europe ;

La poursuite d'une activité soutenue sur tous les segments, grâce à une hausse combinée de la demande et des prix ;

Une performance opérationnelle en forte amélioration, avec une croissance de la marge brute d'exploitation de +1,2 pt à 31,5% en données comparables, et un taux de transformation de 56%1 ;

La poursuite du plan d'asset management, avec 129 hôtels refinancés (près de 15 000 chambres) réduisant de 533 millions d'euros la dette nette retraitée. Depuis le début de l'année 2012, 8 hôtels supplémentaires ont été refinancés pour un impact de 119 millions d'euros sur la dette nette retraitée ;

Une accélération de la transformation de Motel 6, avec la cession de 41 hôtels (28 en 2010) et l'ouverture de 55 nouvelles franchises ;

Une situation financière solide et renforcée.


Denis Hennequin: PDG Accor

Denis Hennequin, Président-directeur général a déclaré : « Les performances réalisées en 2011 sont remarquables et démontrent le nouveau potentiel de croissance du Groupe Accor, de ses marques et de ses opérations. Tous nos objectifs ont été atteints ou dépassés. Le Groupe est en excellente santé financière, ce qui nous permet à la fois de poursuivre notre stratégie de croissance et de proposer à la prochaine Assemblée générale de distribuer à nos actionnaires un dividende de 1,15 euro par action. Durant cette année de transformation, Accor a réalisé un développement record et renforcé sa présence dans les pays émergents. Nous avons engagé des changements stratégiques structurants pour l'avenir avec l'ambition de devenir la référence mondiale de l'hôtellerie. »

Poursuite d'une activité dynamique sur tous les segments en 2011

Le chiffre d'affaires du Groupe s'établit à 6 100 millions d'euros en 2011, en hausse de +2,5% en données publiées et +5,2% à périmètre et change constants par rapport à 2010. Une croissance soutenue tout au long de l'année sur chacun des segments, grâce à une hausse combinée des prix et de la demande, a marqué l'exercice 2011. La demande a continué d'être soutenue sur les principaux marchés contributeurs européens, à l'exception de l'Europe du sud, et reste forte dans les pays émergents et aux Etats-Unis.

Haut et Milieu de gamme : confirmation de la reprise

La progression du chiffre d'affaires de l'Hôtellerie Haut et Milieu de gamme est de +3,4% en données publiées et +5,0% en données comparables. La marge brute d'exploitation de l'Hôtellerie Haut et Milieu de gamme atteint son plus haut niveau historique à 28,9% en hausse de +0,4 pt en données publiées et +1,1 pt en données comparables. Cette performance est d'autant plus remarquable qu'elle se compare à une année 2010 déjà en très forte progression. La marge du segment a été notamment améliorée grâce aux marques Novotel et Pullman.

La très forte croissance du résultat d'exploitation (+40,3% en données comparables), s'accompagne d'un excellent niveau de rentabilité. La marge d'exploitation, en forte hausse sur toutes les zones géographiques, s'élève à 6,6%, soit +0,9 pt en données publiées et +1,9 pt en données comparables.

Excellentes performances de l'Hôtellerie Economique hors Etats-Unis

Le chiffre d'affaires de l'Hôtellerie Economique hors Etats-Unis s'inscrit en hausse de +5,0% en données publiées et de +6,3% en données comparables. La performance de ce segment a été portée par l'augmentation des prix, rendue possible par des taux d'occupation en moyenne supérieurs à 70%, les plus élevés du Groupe. Elle bénéficie également de l'accélération du développement en franchise et management depuis 2010, avec des redevances en forte progression.

La marge brute d'exploitation de l'Hôtellerie Economique hors Etats-Unis, notamment tirée par la marque Etap Hotel / ibis budget, atteint le niveau record de 38,1%, en hausse de +1,2 pt en données publiées et de +0,8 pt à périmètre et change constants.

Le résultat d'exploitation progresse de +14,7% en données comparables, avec une croissance à deux chiffres dans la majorité des marchés.

Reprise solide aux Etats-Unis

Le chiffre d'affaires de Motel 6 est en hausse de +4,3% en données comparables, favorisé par une amélioration des prix au second semestre. En données publiées, le chiffre d'affaires de ce segment est en repli de -4,2% sous l'effet des cessions d'actifs et d'un taux de change défavorable. La marge brute d'exploitation s'établit à 30,8%, en hausse de +1,1 pt en données publiées et de +0,5 pt en données comparables, après deux années de baisse consécutives.

A peine à l'équilibre en 2010, la marge d'exploitation redevient positive à 2,8% en 2011, avec des hausses remarquables de +3,5 pts en données publiées et +3,3 pts en données comparables. Marque forte et attractive, Motel 6 a ouvert 55 nouvelles franchises en 2011 et poursuit avec succès la transformation de son modèle économique. Pour accélérer ce processus, le Groupe a exercé des options de rachat d'hôtels en loyers fixes pour 95 millions d'euros et cédé 41 hôtels (28 en 2010) avec l'objectif d'en céder une centaine en 2012.

Excellente progression du Résultat d'exploitation : +32,6% en données comparables à 530 millions d'euros

Le résultat brut d'exploitation2 du Groupe s'établit à 1 923 millions d'euros sur l'exercice 2011, en hausse de +6,0% en données publiées et de +9,3% en données comparables, grâce à une contribution de tous les segments. La marge brute d'exploitation atteint 31,5% du chiffre d'affaires du Groupe, en nette amélioration par rapport à une année 2010 déjà en forte croissance : +1,0 pt en données publiées et +1,2 pt en données comparables. Accor a poursuivi en 2011 ses efforts de maîtrise des coûts. Le système de distribution centrale unique du Groupe représente pour la première fois 60% des ventes de chambres en 2011. Accor a amélioré ses performances opérationnelles et enregistre ainsi un taux de transformation de 56%3 supérieur aux objectifs.

Le résultat d'exploitation s'établit à 530 millions d'euros, en augmentation de +32,6% en données comparables. La marge d'exploitation progresse de +2,0 pts en données comparables, à 8,7% du chiffre d'affaires, grâce à la très bonne dynamique de l'activité, notamment du segment économique, ainsi qu'à la transformation croissante du modèle de Accor en « asset light ». Le résultat avant impôt et éléments non récurrents enregistre également une très forte croissance, à 438 millions d'euros (+39,2% en données comparables).

Le résultat net, part du Groupe, en hausse par rapport à 2010 en données comparables, atteint 27 millions d'euros. Il intègre notamment des dépréciations d'actifs à hauteur de -113 millions d'euros, dont une moitié concernant Motel 6. Le résultat net, part du Groupe 2010 s'élevait à 3 600 millions d'euros et comprenait une plus-value non-cash de 4 044 millions d'euros liée à la scission de l'activité Services (introduction en bourse de Edenred le 2 juillet 2010).

Le résultat courant après impôt s'établit à 296 millions d'euros, vs. 280 millions d'euros à fin 2010.

Une situation financière solide et renforcée

Au cours de l'année 2011, Accor a réduit significativement sa dette nette qui s'établit à 226 millions d'euros au 31 décembre 2011, contre 730 millions d'euros au 31 décembre 2010. Cette baisse est liée notamment au recentrage du Groupe sur l'hôtellerie avec les cessions de Groupe Lucien Barrière et Lenôtre, à la mise en oeuvre du plan de cessions d'actifs immobiliers, et à une forte génération de cash-flow opérationnel. La marge brute d'autofinancement courante s'améliore ainsi en 2011 et s'établit à 737 millions d'euros contre 695 millions d'euros en 2010. Les investissements sur actifs existants sont maîtrisés à 5,0% du chiffre d'affaires, soit 303 millions d'euros, tandis que les investissements de développement courants s'établissent à 213 millions d'euros.

Le ratio marge brute d'autofinancement retraitée / dette nette retraitée est en nette amélioration au 31 décembre 2011 par rapport à fin 2010. Il s'élève à 25,7%, en hausse de 5,6 pts et reflète ainsi la solidité financière du Groupe. La rentabilité des capitaux engagés du Groupe mesurée par le ROCE s'améliore de +1,0 pt pour atteindre 12,3% au 31 décembre 2011. Dans une optique d'optimisation de la structure financière, Accor a continué sa stratégie de rachat des obligations pour un montant de 121 millions d'euros. En outre, le Groupe dispose au 31 décembre 2011 de 1,8 milliard d'euros de lignes de crédit confirmées non utilisées et n'a pas d'échéance de refinancement majeur en 2012.

Cette situation financière solide confère à Accor la flexibilité nécessaire pour poursuivre les objectifs de développement opérationnels, et permet un retour aux actionnaires de 1,15 euro par action, dont 0,65 euro par action de dividende ordinaire (+4,8%).

Développement record en 2011

2011 a marqué un tournant dans le rythme de développement du Groupe qui a ouvert 38 700 chambres contre 25 000 en 2010, dépassant largement les objectifs fixés. Cette performance record est le fruit d'une stratégie de croissance organique et externe dynamique, axée sur la franchise et le management. La marque Mercure enregistre le plus fort nombre d'ouvertures de chambres (11 000), grâce notamment à la reprise de 24 hôtels franchisés au Royaume-Uni en septembre 2011.

La croissance du parc en 2011 a été réalisée à 95% en « asset light » (contrats de franchise, management et location variable), à 47% en Europe et 33% en Asie-Pacifique. Accor consolide ainsi ses positions de leader dans ces zones géographiques. A fin 2011, le parc hôtelier du Groupe atteint 531 700 chambres, exploitées à 50% en contrats de franchise et management. Le pipeline comprend 104 000 chambres (609 hôtels), dont 45% en Asie-Pacifique et principalement en contrats de franchise et management, en ligne avec la politique d'expansion du Groupe.

En 2012 Accor confirme son objectif d'ouvrir 40 000 chambres incluant l'intégration des 6 100 chambres liée à l'acquisition de la société Mirvac annoncée en décembre dernier.

Poursuite dynamique du plan d'asset management

En 2011, 129 hôtels (15 000 chambres) ont été refinancés, avec une réduction de 533 millions d'euros de la dette nette retraitée, et un impact cash de 394 millions d'euros. Depuis le début de l'année 2012, huit nouvelles cessions ont été signées avec un impact additionnel de 119 millions d'euros sur la dette nette retraitée, portant à plus de 50% à date la réalisation de l'objectif de 1,2 milliard d'euros d'impact sur la dette nette retraitée sur la période 2011/2012. Accor reste confiant quant à la réalisation de son programme d'asset management 2011/2015. Ce dernier porte d'une part sur la cession de 400 hôtels avec un impact de 2,2 milliards d'euros sur la dette nette retraitée, et d'autre part, sur la restructuration d'actifs en location qui permettra d'améliorer structurellement la marge opérationnelle du Groupe et la génération de free cash flow.

Tendances et perspectives 2012

Les tendances observées au quatrième trimestre 2011 se sont poursuivies en janvier 2012 avec des RevPAR stables en Europe et de fortes progressions de chiffre d'affaires dans les pays émergents. Le segment économique en Europe et aux Etats-Unis continue de bénéficier de prix en hausse. Malgré un contexte macroéconomique incertain, l'activité reste solide à ce jour dans la lignée de la reprise observée de manière croissante depuis 2010. Aidée par des leviers favorables sur les marchés tels que la France, l'Allemagne (calendrier des foires), le Royaume-Uni (Jeux Olympiques), l'Europe de l'Est (Coupe d'Europe de Football), l'Amérique Latine et l'Asie-Pacifique, Accor aborde l'année 2012 avec confiance.

Carlson Rezidor Hotel Group tient sa feuille de route

Hospitality ON® — 2012-02-22T14:16:44Z

Réunis en convention internationale aux Bahamas, les dirigeants et cadres du groupe Carlson Rezidor Hotel ont pris connaissance de l'état d'avancement du plan lancé par Hubert Joly, Ambition 2015. La crise ne ralentit pas le rythme.

Pour Hubert Joly, P-dg de Carlson Group et de Carlson Rezidor Hotel Group, les deux années qui ont suivi le lancement du plan Ambition 2015, en pleine "crise des subprimes" méritaient un arrêt sur image pour vérifier que le rythme est tenu.

C'est le message qu'il a passé à tous ses cadres, réunis en convention mondiale à Nassau, Bahamas, Carlson Hotels et Rezidor Hotel confondus dans la nouvelle structure. Il a égrenné les chiffres qui confortent le déploiement de la stratégie qui vise à gagner quelques places au sein du club des 10 premiers groupes mondiaux.

Un développement qui s'est accéléré :

84 hôtels, soit 16 600 chambres, ajoutés au pipeline au cours des 3 dernières années, dont 70% dans les pays émergents
un portefeuille actuel de 1 319 hôtels en opération, soit 208 500 chambres, à comparer à 202 000 en 2011.

Des marques qui s'affirment sur leur marché :

Radisson Blu fait son apparition aux Etats-Unis à Chicago et Minneapolis
La marque est passée de 1 à 29 hôtels en Asie-Pacifique entre 2010 et 2011
Le portefeuille total est passé de 192 à la fin de 2010 à 229 au 1er janvier 2012, qui devrait voir l'ouverture de 30 hôtels supplémentaires.

25% des Radisson aux Etats-Unis et Canada ont achevé leur plan de rénovation, avec une nette amélioration du Revenue Generation Index (RGI).

1/3 des Country Inns & Suites by Carlson qui ont déployé la chambre de Nouvelle Génération

Des moyens supplémentaires pour la Vente et le Marketing

un budget Sales & Marketing en hausse de 68% à $168 millions en 2011
la relance du Club Carlson, programme de fidélité qui fédère 8 millions de porteurs de cartes (5 millions en 2009)
une hausse de 22% des ventes en provenance du Web
87% des établissements dotés du nouvel outil de yield, Stay Night Automated Pricing, Snap, d'où une hausse constatée de 4% du RevPAR de ces établissements.

Des efforts redoublés sur 2012

accélération des rénovations de Radisson en Amérique du Nord (50% du parc)
un programme de 90 ouvertures (15 000 chambres) sur l'année
un objectif de $400 millions d'amélioration des revenus et un RGI en amélioration de 9 points à l'horizon 2015.
une carte de crédit lancée fin 2012 co-brandée Carlson Club et une banque américaine.

Entretien avec Serge Cachan, Président d'Astotel, Paris

Hospitality ON® — 2012-02-22T11:50:01Z

Le groupe Astotel est né officiellement en 1971, sous la conduite des frères Georges, Serge et Jean-Pierre Cachan. Ils assuraient la continuité et le développement d'une entreprise débutée en fait par leur père, industriel, qui avait acheté l'hôtel Astra près de l'Opéra pour garantir le confort de ses séjours parisiens. Aujourd'hui, le groupe compte 16 adresses parisiennes et bientôt une 17e avec l'ouverture prévue à l'automne prochain du 123 Sébastopol. Membre du réseau Best Western pendant plus de trente ans, Serge Cachan a pris la décision de voler de ces propres ailes depuis le début de l'année. Il explique les raisons de ce nouveau cap et la volonté de faire exister le nom Astotel, qui n'a pas fini de collectionner les boutiques hôtels parisiens.

Est-ce que l'on peut qualifier votre départ de Best Western de décision radicale ?

Je dirais plutôt qu'il s'agit pour nous d'une petite révolution dans les esprits du groupe. J'ai toujours été marqué par cette définition de la réussite donnée par Martin Bouygues : « Une entreprise réussit quand elle change de métier tous les dix ans et qu'elle reste au sommet ». C'est vrai aussi pour nous, depuis quarante ans que nous existons, chaque décennie a vu un changement important. L'appartenance au réseau Best Western pendant trente ans a facilité la commercialisation de nos hôtels et l'esprit coopératif, solidaire, correspondait bien à notre philosophie. Mais le danger est de devenir paresseux en se reposant sur le système. Par ailleurs, l'esprit du réseau en 2012 n'est plus celui que j'ai connu au lancement de Mapotel. Nous avons pris conscience, récemment, qu'Astotel avait désormais la taille critique pour exister seul. Pendant toutes ces années, nous avons volontairement privilégié la discrétion. Pour la petite histoire, le nom Astotel nous a été imposé avec l'apparition du télex qui avait besoin d'une identification à 7 lettres. Astra Hotel, notre premier établissement, a donné naissance à Astotel, au départ une simple raison sociale administrative.

La décennie qui commence sera-t-elle celle de la mise en avant d'Astotel ?

C'est pourquoi je parle de révolution dans les esprits. Nous allons passer de la discrétion aux feux de la rampe. Oui, effectivement, nous travaillons activement sur un plan de communication, sur les outils nécessaires, notamment sur Internet, pour qu'Astotel soit reconnu comme un groupe hôtelier parisien avec toutes ses qualités. Nous avons pris de l'assurance et nous pouvons aujourd'hui afficher notre identité sur la Toile et partout où ce sera possible.

Pourtant l'appartenance à un réseau est un soutien important en matière de distribution ?

Sans remonter très loin, je dois vous rappeler que je suis à l'origine de la création de Sesamtel, dans les années 80, le premier serveur informatisé de réservation hôtelière disponible sur Minitel. J'ai réussi à fédérer toutes les organisations patronales sur ce projet qui ouvrait un premier portail à tous les hôteliers indépendants. Depuis cette date, je me passionne pour la distribution et je crois bien connaître ses règles. Il fallait sans doute atteindre la taille critique pour justifier les investissements et compter vis-à-vis des grands distributeurs sur le Net, avec lesquels nous travaillons. C'est chose faite avec 1 000 chambres sur Paris.

Est-il encore possible de développer cette taille critique quand on connaît le prix des affaires parisiennes ?

Astotel n'a pas vocation à s'arrêter en chemin, ni en quantité, ni en qualité. La première réponse passe par les investissements que nous faisons régulièrement dans nos hôtels pour qu'ils offrent une qualité de prestations qui surprend par rapport à leur catégorie. Je parlais de changer de métier, tous les dix ans, cela vaut pour moi aussi, puisque je suis désormais très attentif au design hôtelier que je suis de très près avec nos architectes d'intérieur. Je veux que l'esprit boutique hôtel soit une réalité dans chacun de nos établissements. Je dois dire que je vis avec fierté le choix des magazines de décoration ou de voyages qui prennent souvent nos hôtels en photo pour illustrer leurs articles.

Maintenir c'est une chose, développer par acquisition est-ce encore possible ?

C'est une question de modèle économique et de rendement des investissements. L'immobilier a toujours été cher en centre-ville à Paris, mais comparé au rendement des obligations, des actions et au taux d'inflation, l'investissement dans les murs et le fonds de commerce hôteliers est un bon rapport. C'est à la fois une question de ratio et de coup de cœur. Les deux approches coexistent aujourd'hui sur la place de Paris, avec une nouvelle génération d'investisseurs, débarrassés de la dimension affective. Mais il faut savoir traiter avec les vendeurs, qui ne sont pas si nombreux, et qui vous cèdent une partie de leur histoire. Nous leur faisons vivre aussi une partie de la nôtre à travers un nouveau projet. Il y a aussi la possibilité à Paris d'opérer des conversions de bâtiment pour leur donner une vocation hôtelière. C'est le cas du chantier que nous avons lancé au 123 du boulevard Sébastopol. Ce n'est pas toujours facile, notamment quand la Mairie de Paris veut développer le logement social. Cela a fait capoter plusieurs projets, mais cela n'empêche pas de continuer d'explorer.

Le financement de ces acquisitions est-il toujours aussi facile qu'avant la crise qui a rendu les banques totalement frileuses ?

Je n'ai jamais rencontré de problèmes de financement car je peux fournir aux banquiers un business plan détaillé, fondé sur une expérience de quarante ans de métier et mon amour des chiffres. J'ai présenté notre plan de développement jusqu'en 2015 avec des évolutions justifiées de chiffre d'affaires et de résultats. Je n'ai jamais été démenti par les faits, même pendant les crises successives. Je suis amusé, et flatté, de me retrouver parfois à la tribune de forum entourés de dirigeants de fonds d'investissement qui pèsent des fortunes et qui me demandent mon avis. Dans un passé récent, Astotel a eu l'occasion de travailler étroitement en partenariat avec un fonds comme Lonestar. C'est une mécanique que nous maîtrisons parfaitement, à la différence près que nous n'avons pas de visée spéculative. Quand nous augmentons notre patrimoine, c'est pour le valoriser par les opérations.

Comment voyez-vous l'arrivée programmée de 7 000 chambres, souhaitées par la Mairie de Paris ?

On n'a rien à gagner à vouloir être malthusien, à vouloir contrôler l'offre et aller à l'encontre des tendances. Paris est tout à fait capable d'absorber 7 000 chambres en trois ou quatre ans, avec la volonté de s'adresser à une clientèle particulière de salons et congrès. J'ai vécu l'arrivée en quelques mois du Méridien Etoile, du Concorde Lafayette, du Sheraton ou du PLM St-Jacques. La bataille commerciale a été autrement plus féroce à l'époque. Quoi que l'on en dise, Paris reste une ville mythique. Face à la recherche actuelle d'une hôtellerie personnalisée, thématisée, je n'ai pas grand-chose à craindre de gros porteurs qui ont une logique et une approche différentes en termes de décoration ou de prestations. Je suis convaincu que l'hôtellerie du XXIe siècle est redevenue le repère des designers.

www.astotel.com

Salle comble pour l'Ecole Paul Dubrule de Siam Reap

Hospitality ON® — 2012-02-22T10:56:06Z

Comme chaque année, Paul Dubrule a battu le rappel de ses amis, partenaires, anciens collaborateurs pour collecter des fonds au bénéfice de l'école qui porte son nom au Cambodge à Siam Reap, sur le site des temples d'Angkor. Cette année la comédienne Mimi Mathy a apporté son parrainage à la manifestation.

Le Pullman Paris Montparnasse a pris des airs cambodgiens pour accueillir les généreux contributeurs venus à l'appel de Paul Dubrule apporter leur soutien à l'école qu'il a créée voilà bientôt dix ans à proximité immédiate du site exceptionnel des temples d'Angkor. La salle de bal était comble, avec la présence remarquée d'une altesse royale cambodgienne, tante du souverain actuel, de l'ambassadeur du Cambodge en France et d'une invitée d'honneur, Mimi Mathy, ambassadrice de bonne volonté de l'Unicef, qui a personnellement visité le pays.

L'an prochain, l'école fêtera son dixième anniversaire avec des installations encore améliorées : de nouvelles cuisines d'application, de nouveaux locaux, un nouveau bâtiment qui porte à 2 000 m² les infrastructures de formation et d'accueil. La Fondation Paul Dubrule et ses partenaires assurent les investissements nécessaires pour accueillir désormais 300 étudiants par promotion, mais le coût total de la scolarité (2 000$ par étudiant) doit être financé aux deux tiers par les dons en provenance de tous les horizons. Cette année encore, la générosité n'a pas fait défaut et l'avenir de la prochaine promotion est assurée. D'autant, comme le rappelait Paul Dubrule, que 85% des diplomés de l'école trouvent immédiatement un emploi qualifié sur place, tellement la demande est forte. Il a évoqué un rêve, qui le suit depuis la création de l'école, que l'un de ses élèves, sauvés d'une misère certaine grâce à la formation et aux métiers de l'hôtellerie, se retrouve un jour à la tête d'un groupe hôtelier. Les rêves les plus fous sont faits pour se réaliser.

http://www.ecolepauldubrule.org

L'Autorité de la Concurrence inflige une lourde sanction à Deloitte - In Extenso

Hospitality ON® — 2012-02-21T16:45:00Z

Dans une décision rendue le 13 janvier dernier, l'Autorité de la concurrence sanctionne le syndicat professionnel Géfil et dix de ses adhérents, tous cabinets conseils en ingénierie des loisirs, de la culture et du tourisme. Il leur a infligé une amende de 660 700 euros, dont 510 000 euros pour le seul cabinet Deloitte-In Extenso, pour avoir établi et diffusé des consignes de prix auprès de la profession. Le Gefil vient d'annoncer qu'il a fait appel de la sanction auprès de la Cour d'appel de Paris.

Dans son communiqué, l'Autorité de la Concurrence (*) révèle qu'entre 2002 et 2010, le Géfil, syndicat national de l'ingénierie des loisirs, de la culture et du tourisme, et plusieurs cabinets-conseils ont élaboré et diffusé auprès de la profession une fiche dénommée « Juste prix » (document) recensant des honoraires qualifiés de « raisonnables » ou « décents ». Cette fiche, qui servait de référence aux propositions tarifaires déposées par les cabinets-conseil lors des appels à concurrence lancés par les clients, avait pour objectif d'éviter tout « dumping » et « guerre des prix » entre cabinets et ainsi « tirer les prix de toute la profession vers le haut ».

Les consignes de prix se sont accompagnées d'actions visant à s'assurer du respect des tarifs fixés. Une police des prix avait été mise en place par le Géfil afin de vérifier que les tarifs appliqués étaient conformes à ceux décidés en commun. Les collectivités locales à l'origine des appels d'offres étaient alertées lorsque certaines propositions étaient jugées « anormalement basses » par le syndicat. Le cabinet MKG Hospitality peut témoigner avoir reçu en octobre 2010 un courrier émanant du Délégué général du Géfil, le sommant de justifier le prix d'une prestation estimée anormalement basse à la suite du gain d'un appel d'offre pour une commune de l'Est de la France. Le cabinet, qui n'a jamais été membre du Géfil, s'est bien gardé de répondre à une telle tentative d'organisation du marché au détriment des donneurs d'ordre. D'autant que dans son courrier, le Géfil expliquait clairement que les tarifs pratiqués par ses adhérents étaient « deux à trois fois supérieurs »

Cette organisation tarifaire a été mise en place essentiellement en direction des collectivités locales, terrain de prédilection des membres du Géfil, et consituait une véritable captation de l'argent public, alors même que les municipalités font face à un accroissement de leurs dettes et que les investissements sont à la traîne. L'Autorité de la Concurrence a fini par être alertée par de telles pratiques et a considéré que le Géfil avait délibérément constitué une entente en sortant « de son rôle de défense de ses membres et a faussé les procédures de mises en concurrence initiées par leurs commanditaires.

L'Autorité de la concurrence a également sanctionné certains cabinets-conseils qui, en tant que membres du conseil d'administration du Géfil, ont directement participé à l'entente. Les sanctions pécuniaires ont été fixées en tenant compte, pour chaque contrevenant, de leur implication, de leur durée de participation à l'entente et de leur capacité contributive ». Compte tenu des faibles ressources du Géfil, l'Autorité a finalement prononcé une sanction symbolique à son encontre de 15 000 euros.

La morale des affaires finit par rattraper ceux qui ont tenté dans le passé de jeter le discrédit sur des entreprises qui refusaient de jouer leur jeu, les accusant tour à tour, sans crainte du ridicule et de l'incohérence, de pratiquer une surfacturation ou une sous-facturation coupables.

(*) Organisme administratif né en 2009 de la transformation du Conseil de le concurrence, l'Autorité de la concurrence agit au nom de l'État, sans pour autant relever de l'autorité du Gouvernement dans l'exercice de ses pouvoirs. Elle intervient soit après avoir été saisie par un plaignant, soit après s'être autosaisie. Les décisions qu'elle rend en matière de pratiques anticoncurrentielles sont soumises au contrôle de la cour d'appel de Paris. Ses décisions en matière de concentrations relèvent du contrôle du Conseil d'Etat.

L'Europe s'organise pour mettre fin aux ententes et aux conflits d'intérêt dans l'univers de l'audit et du conseil

Cette nouvelle affaire ne fait que renforcer le besoin d'une clarification des pratiques et des séparations de compétences en matière d'audit et de conseil. Michel Barnier, Commissaire européen au Marché intérieur, a pris le parti de lutter contre le "lobby des Big Four" (Deloitte Tomasu Touche ; Ernst&Young ; KPMG et PwC) pour éliminer les conflits d'intérêt en renforçant la surveillance.

Son projet fixe s'articule autour de deux propositions majeures :

1/ Des cabinets d'audit “purs”, débarrassés de toutes les prestations de conseil annexes. Sont donc concernés, les cabinets réalisant plus d'un tiers de leur revenu annuel d'audit auprès de grandes entités d'intérêt public et qui appartiennent à un réseau dont les membres ont des revenus annuels d'audit combinés supérieurs à 1,5 milliard. Si le projet est adopté par la Commission, les Big Four n'auront plus le droit de faire du conseil et leurs auditeurs ne seront plus en position pour contrôler leur propre travail.

2/ Les cabinets d'audit devront repasser en appel d'offre à la fin d'un mandat de 6 ans pour éviter toute tentation de connivence après des décennies de collaboration.

A travers cette réforme et d'autres mesures complémentaires, le Commissaire européen veut donner de l'espace aux entreprises plus modestes qui interviennent sur le marché de l'audit et mettre un terme aux pratiques incestueuses du conseil stratégique et de l'audit comptable effectuées par deux entités membres d'un même cabinet.

Cela correspond à une véritable remise en question des modèles économiques actuels qui se heurtent à la forte résistance des cabinets anglosaxons, peu habitués à voir contester leur domination.

Pour consulter la décision de l'autorité de la concurrence, merci de suivre ce lien.

L'édition 2012 d'Equip Hôtel se met en place

Hospitality ON® — 2012-02-21T14:02:56Z

Du 11 au 15 novembre prochain, le parc des expositions de la Porte de Versailles va accueillir l'édition 2012 d'Equip' Hôtel, qui s'est choisi cette année un parrain en dehors du monde syndical, représentatif à la fois de l'univers culinaire et de la réussite professionnelle, en la personne d'Alain Ducasse.

Chef d'entreprise et Chef de cuisine, formateur et innovateur, Alain Ducasse a semblé le bon symbole pour prendre la présidence du Comité stratégique qui assiste la direction de Reed Expositions France pour l'orientation du salon Equip'Hôtel. Pour Corinne Ménégaux, directrice du salon, la rencontre s'imposait naturellement :« Nous partageons un grand nombre de valeurs et d'ambitions, être un acteur majeur de la profession, participer activement au rayonnement international de ses métiers, privilégier l'innovation et la créativité. »

Le salon reprend les fondamentaux sur lequel il s'est construit : un découpage des halls de la Porte de Versailles en cinq univers : Cuisiner & Servir (Hall 7.3) ; Concevoir & Décorer (Hall 7.1) Nettoyer & Entretenir (Hall 7.2) ; Accueillir et Relaxer (Hall 7.2) ; Gérer & Connecter (Hall 3) ; soit au total une vingtaine de secteurs d'activité, des arts de la table aux matériels de cuisine, des produits alimentaires au mobilier ; des spas à la blanchisserie ; du textile aux équipements technologiques ; des chaînes hôtelières à la remise en forme. On y retrouvera les quelque 1 450 exposants, dont un quart d'internationaux, et les 110 000 visiteurs attendus, dont 20% d'étrangers.

Dans la lignée des éditions précédentes, mais de façon plus systématique, chaque grand univers disposera de son Studio, lieu de synthèse des innovations et des avancées en matière de design et d'équipements : Studio Design, Studio Déco, Studio Arts de la table, Studio Laundry, Studio Bar et Studio des Chefs.

Les journées seront ponctuées d'animation sur plusieurs plateaux répartis entre les hall : conférences, master class, débats, démonstrations, concours culinaires....

Choice Hotels International améliore ses revenus de 7%

Hospitality ON® — 2012-02-21T13:37:44Z

La présentation annuelle des comptes de Choice Hotels International fait ressortir un chiffre d'affaires global de $639 millions (+7%), dont $285 millions de revenus de franchise (+9%).

Le groupe hôtelier américain est l'un des premiers franchiseurs mondiaux mais gère également des établissements dans un certain nombre de pays, hors du territoire des Etats-Unis. Sixième groupe mondial avec 497 205 chambres, dont 393 535 aux Etats-Unis, son parc est resté relativement stable à la suite des entrées et sorties de contrats (+0.6%).

Son Revenu brut d'exploitation est en progression de 8% à $184 millions, pour un volume de redevances de franchise de $285 millions (+9%) et des revenus globaux de $639 millions (+7%). Le RevPAR moyen des hôtels sous enseignes Choice a augmenté de 6,2% sur l'année 2011 aux Etats-Unis.

La croissance du parc a été plus rapide en dehors des Etats-Unis, avec un solde net de 2 770 chambres (+2,4%) pour un total de 104 379 chambres internationales. Aux Etats-Unis, la hausse est quasi nulle (+0,2%).

A ce jour, 490 hôtels en construction, en conversion ou en activité ont été acceptés, soit 39 675 chambres, qui doivent intégrer progressivement le système de réservation Choice.

Par ordre d'importance, les marques du groupe sont :

Comfort Inn (109 330ch),
Quality Inn (91 502 ch),
Econo Lodge (49 483 ch),
Comfort Suites (47 738 ch),
Sleep (28 568 ch),
Clarion (27 527 ch),
Rodeway (21 627 ch),
Suburban (7 126 ch),
Ascend Collection (4 617 ch),
Mainstay (3 093 ch)
et Cambria Suites (2 215 ch).

Travelodge UK en passe de changer de propriétaires

Hospitality ON® — 2012-02-21T11:00:16Z

Le groupe hôtelier anglais Travelodge est depuis 2006 la propriété du fonds Dubai International Capital, qui l'a repris grâce à un financement accordé par deux fonds américains. Dans l'impossibilité de rembourser cet emprunt, DIC accepterait la transformation de la dette en capital et un transfert de propriété aux fonds américains.

En 2006, Dubai International Capital reprenait la chaîne Travelodge au fonds d'investissement Permira pour la somme de $1,3 milliard, un achat financé sur ses fonds propres et pour plus de la moitié par emprunt auprès de deux fonds spéculatifs Avenue Capital Group et GoldenTree Asset Management, tous les deux basés à New York.

Aujourd'hui DIC est dans l'incapacité de rembourser le solde de ses emprunts ($634 millions) et les deux fonds acceptent une transformation de la dette en capital qui leur donnerait l'entière propriété de la chaîne. Selon les informations de la presse professionnelle britannique, Travelodge serait en quasi cessation de paiement et a besoin d'une injonction de capitaux frais pour traverser cette mauvaise passe. Les deux fonds s'engagent à apporter $95 millions, mais souhaitent que d'autres institutions financières débitrices participent à la syndication du prêt, notamment la Royal Bank of Scotland, Investec, Barclays et Babson Capital Management.

La direction générale de Travelodge affirme néanmoins que les problèmes qui touchent son propriétaire actuel n'affectent pas le fonctionnement de la chaîne qui continue de se développer. Le ministre du Tourisme britannique, John Penrose, doit d'ailleurs inaugurer le 500e hôtel Travelodge à Stratford, près de Londres.

Décision de la CJUE en matière de congés payés

Hospitality ON® — 2012-02-21T11:00:00Z

La Cour de Justice de l'Union Européenne (CJUE) a jugé que la loi française ne peut pas subordonner l'ouverture du droit à congés payés à une durée minimale de travail, en l'occurrence de dix jours.

C'est le jugement sans appel de la Cour de justice de l'Union européenne (CJUE) rendu le 24 janvier 2012 (réf C-282/10).

Dans sa décision la CJUE confirme que le droit annuel aux congés payés doit être considéré comme un principe de droit social revêtant une importance particulière qu'aucun Etat membre de l'Union européenne ne peut subordonner à quelque condition que ce soit.

En revanche, la législation française peut parfaitement opérer une distinction entre les motifs d'absence du salarié pour le calcul des droits à congés payés.

En conséquence, le code du travail peut donc assimiler à du temps de travail affectif - pris en compte pour le calcul des congés payés - les périodes d'absences pour accident du travail ou maladie professionnelle et exclure les absences pour maladie non professionnelle.

Holiday Inn davantage présent en Rhône-Alpes

Hospitality ON® — 2012-02-21T10:44:00Z

Après Marne-la-Vallée dans l'Est parisien, la chaîne Holiday Inn ouvre un nouvel établissement en Rhône-Alpes, à Vaise, nouveau quartier industriel de la périphérie lyonnaise. Ouvert depuis le début de l'année, après une intense rénovation de six mois, l'hôtel Holiday Inn de Lyon Vaise est la nouvelle vitrine rhône-alpine du concept revisité de la marque. L'hôte abrite 104 chambres réparties sur 5 étages et bénéficiant toutes d'un accès Internet gratuit. Le bar propose également un espace business avec (...) - Actualités Générales / HIT News, France, Intercontinental Hotels Group, Développement hôtelier, Holiday Inn

Record historique de fréquentation touristique à Paris

Hospitality ON® — 2012-02-20T19:00:33Z

En se fondant sur les informations récoltées notamment par MKG Hospitality, l'Office du Tourisme et des Congrès de Paris a fait une analyse de la fréquentation touristique de la capitale en 2011. La fréquentation hôtelière bat son record avec près de 37 millions de nuitées et un taux d'occupation à l'année de 76,5%.

Avec une nouvelle croissance de 3,1 % en 2011 par rapport à 2010, pour la première fois de son histoire la fréquentation hôtelière parisienne atteint 36,9 millions de nuitées. L'observatoire de MKG Hospitality fait ressortir un taux d'occupation des hôtels parisiens intramuros de 79,5 %, en progression de 2,3 points par rapport à 2010. Il dépasse même le seuil des 80 % avec 81,2 % pour les hôtels 3 étoiles : une première depuis plus de 10 ans. Mais ce sont les hôtels 1 et 4 étoiles qui enregistrent les meilleures progressions pour leurs taux d'occupation avec des croissances respectives de +5,4 pts (73,8 % de taux d'occupation) et +3,2 points (78,6 %) par rapport à 2010. Quant au RevPAR, l'indicateur de performance, qui atteint 126,6 euros, la base de données MKG mesure une progression de +10,3%.

Comme le montre l'analyse par nationalités des nuitées parisiennes, l'Amérique latine et la Chine sont les deux régions émettrices qui ont le plus fortement progressé en 2011.

Pour Paul Roll, directeur général de l'OTCP, trois grands facteurs expliquent cette exceptionnelle vitalité de la fréquentation touristique à Paris en 2011 :

1. Les nouveaux pays émetteurs ont considérablement augmenté leur fréquentation ces deux dernières années. Ainsi, les pays d'Asie (hors Japon) voient cette dernière progresser de 19,3% en 2011 avec 2 millions de nuitées. La Chine remporte la palme avec des nuitées en croissance de +21,6% en 2011 (72 000 nuitées supplémentaires, 407 000 nuitées au total) et de +62,9% sur deux ans.

Les Amériques (hors Etats-Unis) ne sont pas en reste : avec 734 000 nuitées supplémentaires sur 2 années, leur taux de croissance se fixe à +42,8% (dont +15,4% pour 2011) avec 2,4 millions de nuitées en 2011.

De leur côté, les pays du Nord et de l'Est de l'Europe, dont le volume passe pour la première fois en 2011 la barre des 3 millions de nuitées, sont en augmentation de +7,7% par rapport à 2010, et de +18,5% sur les deux dernières années. La fréquentation totale étrangère à Paris progresse de +3,4% en 2011 avec 23,3 millions de nuitées.

2. L'accroissement régulier de la fréquentation française qui, en 2011, représente 46 % des arrivées hôtelières parisiennes et 37% des nuitées, assure aux hôtels parisiens un remplissage optimal. Les nuitées parisiennes augmentent de +2,4% pour atteindre 13,6 millions, avec une progression de +11,4% sur les deux dernières années. Le bémol pour 2012 : les élections qui se profilent, et la politique de rigueur annoncée, pourraient infléchir cette progression.

3. Le tourisme d'affaires contribue fortement à la fréquentation touristique parisienne. En 2011, la progression des nuitées d'affaires est de +7,4% avec 16,3 millions de nuitées. En deux ans les nuitées d'affaires augmentent de +11,8%. Là encore, cette composante de poids du tourisme parisien est dépendante d'une conjoncture économique qui pourrait ralentir en 2012.

A ces trois facteurs s'ajoutent le retour à la croissance des Américains, principaux visiteurs étrangers à Paris, ainsi que le dynamisme de fréquentation de certains de nos voisins européens. La croissance des nuitées américaines est de 4,9% en 2011, atteignant 3,6 millions. Les nuitées suisses, néerlandaises et belges ont, quant à elles, crû respectivement de +9,8%, +6,2 % et +2,3%. A eux trois ces marchés cumulent près de 2 millions de nuitées en 2011.

Seule ombre au tableau : les nuitées britanniques (-3,1%), italiennes (-6,1%), japonaises (-6,7%) et espagnoles (-8%), traditionnellement importantes pour Paris, sont en retrait en 2011.

Paul Roll conclut : « On le voit, dans une conjoncture morose, Paris a battu des records de fréquentation, ce qui permet d'afficher un optimisme de bon aloi pour 2012. »

Les Radisson Edwardian de Londres passent sous enseigne Radisson Blu

Hospitality ON® — 2012-02-20T13:59:15Z

Franchisé historique du groupe Carlson sur le territoire anglais, le groupe Edwardian gère et possède 13 établissements à l'enseigne Radisson Edwardian. Un accord a été passé avec Carlson Rezidor Hotel Group pour que ces 2 500 chambres prennent l'enseigne Radisson Blu.

Dans les six mois qui viennent les 13 établissements, propriétés du groupe hôtelier britannique Edwardian, vont rentrer dans le rang des enseignes Carlson. Situés dans le coeur de Londres, en périphérie et à Manchester pour un établissement, ces hôtels de catégories 4 et 5 étoiles ont été développés par Edwardian Hotels Group et franchisés ou parfois managés par Carlson Hotels sous l'enseigne Radisson Edwardian.

Hubert Joly, P-dg du groupe Carlson, a souhaité simplifier la situation et avoir une image clarifiée sur le territoire britannique. Il compte surtout renforcer ainsi la visibilité de la marque Radisson Blu, fer de lance du groupe. « Avec cet accord, nous ajoutons des hôtels sur Londres, qui est l'un des plus importants marchés hôteliers mondiaux. Je me félicite des relations entretenues depuis longtemps avec le groupe Edwardian et nous allons poursuivre ensemble notre développement. » Pour le président du groupe Edwardian, Jasminder Singh, « Nous avons l'opportunité de nous associer à l'une des enseignes hôtelières les plus dynamiques qui soient, dont l'image est excellente. Nous gagnons ainsi en visibilité en effaçant toute possibilité de confusion qui pouvait encore régner dans le public, notamment en Europe. »

Après l'unification des enseignes, Radisson Blu sera affiché sur 40 établissements au Royaume-Uni.

Hilton s'intéresse de près à la Turquie

Hospitality ON® — 2012-02-20T10:57:02Z

Après un nombre record de huit ouvertures sous les enseignes Hilton en Turquie en 2011, le groupe hôtelier ne relâche pas son rythme avec quatre ouvertures programmées cette année et un pipeline de 13 hôtels signés.

Un contrat de management vient d'être signé avec MGG AS (Malatya Girisim Grubu Tekstil Turizm Enerji Insaat) pour la gestion d'un hôtel DoubleTree de 157 chambres qui doit ouvrir avant la fin de l'année à Malatya, au Sud-Est de la Turquie.

Avec les contrats signés précédemment, Hilton entend ouvrir 10 nouveaux établissements en Turquie sur le courant de l'année 2012, pour parvenir à terme à un parc de 33 hôtels en activité.

Ainsi, début 2013, c'est Hampton Inn, l'enseigne midscale du groupe Hilton Worldwide, qui mettra le pied à Samsun, sur la côte turque de la Mer Noire, avec 144 chambres, en partenariat avec un autre promoteur (Umsa Otelcilik Turizm). Suivi quelques mois plus tard par les 88 chambres du DoubleTree by Hilton de Kusadasi, un accord de franchise avec Goctur Turizm Yatirim.

Par ailleurs, un autre Hampton Inn by Hilton de 89 chambres doit ouvrir à Istanbul Atakoy début 2014.

Nominations aux finances de BNP Paribas Real Estate

Hospitality ON® — 2012-02-20T10:20:08Z

Nicolas Becker, 38 ans, est nommé Chief Financial Officer (CFO) adjoint de BNP Paribas Real Estate. Sébastien Rubinowicz, 33 ans, succède à Nicolas Becker et devient responsable du département Corporate Development.

Nicolas Becker assistera François Benfeghoul, directeur général délégué, dans les missions financières sur l'ensemble du groupe BNP Paribas Real Estate. Diplômé de l'ESCP, Nicolas Becker a débuté sa carrière dans le conseil en fusions et acquisitions en 1998 à la Banexi, puis chez BNP Paribas Corporate and Investment Banking au département Corporate Finance, où il a travaillé, notamment, sur des rapprochements de foncières et des opérations de sale and lease-back. En 2004, il devient chargé de missions au sein du département Corporate Development du pôle Investment Solutions de BNP Paribas. C'est en octobre 2007 qu'il rejoint BNP Paribas Real Estate en tant que responsable du département corporate development, en charge des opérations de croissance externe de la société.

Sébastien Rubinowicz, 33 ans, succède à Nicolas Becker et devient responsable du département Corporate Development. Dans le cadre de ses fonctions, il est en charge des sujets de croissance externe, en particulier à l'international et de la veille concurrentielle et stratégique. Diplômé d'HEC, Sébastien Rubinowicz a commencé sa carrière en 2002 chez Unibail en charge de la communication financière, il a ensuite travaillé sur des sujets de fusionsacquisitions. Il entre en 2007 au Boston Consulting Group où il effectue des missions d'appui aux directions générales de grands groupes dans les secteurs de l'immobilier et des services financiers. Il est entré, fin 2010, chez BNP Paribas Real Estate en tant que responsable adjoint du département Corporate Development.