Édito
La Tribune de Georges

23 janvier 2017

Quand c'est flou, il y a un loup !

Georges Panayotis

L’hôtellerie a cette particularité originale, et contraignante à la fois, d’être autant une activité de services qu’un secteur où l’investissement est vital pour maintenir une prestation régulière de qualité. Le contenant et le contenu vont de pair, à toutes choses égales, comme la subtilité d’un parfum ne peut se détacher de l’élégance du flacon qui véhicule son image.

Les opérations quotidiennes de l’hôtellerie-restauration ne se déroulent pas hors sol. Il leur faut un terreau qui nourrisse la promesse des prestations ; un cadre, un environnement, des installations qui permettent aux équipes opérationnelles d’être efficaces et de se réaliser dans leur mission. Mais la dimension investissement de l’hôtellerie s’est pervertie au fil des ans, en passant du statut d’outil de travail à celui d’opportunité de plus-value. Et progressivement, au lieu de consacrer les capex nécessaires pour entretenir, rénover, améliorer l’outil, une partie des groupes hôteliers ont préféré suspendre le cycle et capitaliser sur la valorisation des murs, sans trop dépenser. C’est un parti-pris qui n’est pas sans conséquence à terme, avec à la clef un retour de bâton sévère, quand la dégradation ne peut plus se camoufler et que les clients estiment qu’ils n’en ont plus pour leur argent.

La capacité d’investissement est tout aussi vitale pour le développement de l’inventaire hôtelier et pour son renouvellement. Il est vrai que la tentation est grande de limiter la croissance de l’offre pour entretenir un déséquilibre favorable avec une demande grandissante. Mais la poussée des prix, qui résulte de la rareté de l’offre, a des conséquences plus pénalisantes à long terme que le bénéfice immédiat qui booste les comptes d’exploitation. C’est l’investissement dans les nouveaux concepts qui permet de suivre les tendances de consommation et de coller avec l’évolution de la demande. C’est l’augmentation du parc hôtelier qui permet d’offrir aux collaborateurs de véritables perspectives de carrière. C’est la diversification des établissements qui fait évoluer les fonctions, qui crée de nouveaux emplois et de nouveaux métiers. Générer les plus-values de demain, c’est d’abord commencer par poser les premières pierres de nouveaux établissements. La frilosité a gagné les groupes hôteliers qui se délestent de leur ancienne vocation de constructeur pour la reporter vers les franchisés et les foncières immobilières. Sans doute serait-il pertinent de montrer la voie, d’affirmer sa confiance en s’engageant financièrement sur les prototypes et l’amorce d’un nouveau réseau.

Pour autant, le plus beau navire amiral est un bâtiment à la dérive sans un équipage formé, motivé, et sur le pont en toutes circonstances. Les opérations hôtelières sont la traduction de la promesse faite au client de vivre une expérience unique ou en tous cas sans surprises désagréables. La servuction implique une régularité de tous les instants. Rien n’est plus destructeur pour l’image et la réputation d’un établissement qu’une activité en dent de scie, qu’un service hôtelier qui dépend de l’humeur et du bon vouloir des collaborateurs en place. Le marketing de marque n’est efficace que s’il se prolonge au quotidien et sur le terrain par un personnel au plus proche de la clientèle. Globale par les valeurs portées par la marque, l’hôtellerie est locale par l’attention au détail portée à tous les instants.

Tout cela peut paraître bien théorique et une suite d’évidences. Force est bien de constater qu’il n’y a pas de mal à réaffirmer ce qui semble aller de soi. A force d’être séduit ou bousculé par les nouveaux acteurs de l’économie numérique et collaborative, on peut vouloir réagir sur leur terrain de jeu en quittant son territoire légitime. L’hôtellerie n’a pas besoin d’un nouveau Steve Jobs mais de patrons conscients de la valeur ajoutée d’une relation authentique et constante avec les clients. L’hôtellerie n’a pas besoin d’un nouveau Waren Buffet mais d’entrepreneurs qui savent arbitrer judicieusement entre les investissements et les opérations, les deux « mamelles » du succès hôtelier.

Directeur de la publication