Édito
La Tribune de Georges

9 janvier 2017

Perdre ses feuilles mais sans perdre ses racines

Georges Panayotis

Chaque début d’année est l’occasion de se fixer de nouveaux objectifs et de souhaiter la réussite des uns et des autres dans leur entreprise. En prenant un peu de hauteur, on peut effectivement souhaiter que l’industrie hôtelière, dans son ensemble, arrive à passer le cap de ses querelles internes, de ses visions corporatives.

Elle doit se fixer comme ambition de prendre une nouvelle dimension, celle d’une activité étendue de l’hébergement marchand qui puisse répondre avec le bon produit, le bon service, la bonne expérience à l’extrême diversité des attentes des clients. La bonne approche est celle que la communauté des entrepreneurs peut apporter, par sa créativité, à la satisfaction des besoins qui ont évolué. Derrière ces phrases évidentes pour tout homme de marketing se cache une réalité plus complexe : quel est le modèle économique, quels sont les modèles -car il n’y a pas de discours unique en la matière-, qui peuvent tout à la fois garantir la rentabilité des entreprises, assurer le financement des investissements nécessaires, stimuler l’innovation dans les concepts, sécuriser la distribution auprès des niches de clientèles et maintenir, au niveau international, des règles de concurrence qui n’autorisent pas les corsaires de tout poil à se tailler sauvagement des parts de marché.

On ne le répétera jamais assez, l’hospitalité réclame des investissements très lourds pour mettre sur le marché les capacités d’accueil qui répondent à la croissance de la demande. Et c’est déjà la première équation à résoudre : comment faire en sorte d’attirer les capitaux sur l’immobilier hôtelier sans alimenter la spéculation mais tout en assurant la rentabilité des projets. A part les groupes orientaux, la grande majorité des opérateurs hôteliers se sont désengagés de l’investissement pour le confier aux fonds spécialisés et aux franchisés. Le rôle des collectivités et de l’Etat est vital à la fois comme régulateur et initiateur. Dans le cadre de l’aménagement des territoires, des politiques foncières intelligentes et des incitations fiscales pertinentes sont justifiées par le rôle moteur de l’hospitality industrie dans l’animation des villes et dans l’économie locale à travers le chiffre d’affaires et l’emploi. Les nouveaux dirigeants qui arrivent au pouvoir annoncent des milliards d’investissement dans les grands travaux d’infrastructures, pourquoi l’hôtellerie n’en ferait-elle pas partie autant que les autoroutes, les barrages ou les usines ?

Mais encore faut-il que les investissements aillent sur les bons créneaux. Le panel de l’hébergement marchand est de plus en plus large, et c’est tant mieux. L’industrie hôtelière a trop longtemps vécu en silos exclusifs les uns des autres, les hôteliers ne voulant pas discuter avec les gestionnaires de résidences, de terrains de camping ou d’auberges de jeunesse. L’arrivée des nouveaux concepts est l’une des très bonnes nouvelles de ces dernières années. Elle traduit l’adaptation constante de l’industrie aux nouveaux comportements, mais elle s’est faite de manière surprenante. Ce sont souvent les « outsiders » qui ont challengé les groupes hôteliers établis de chaque côté de l'Atlantique en les prenant de vitesse. Ces groupes doivent se ressaisir en reprenant la main sur l’innovation et la prospective et pas seulement en rachetant les start-ups qui connaissent un début de réussite, même s'il est habile de se nourrir de leur fraîcheur. S’ils ne souhaitent pas assurer les financements au moins doivent-ils proposer – clef en main – un concept innovant avec un business modèle profitable. Les franchisés n’ont pas les moyens d’investir dans des laboratoires et des études de faisabilité, mais ils n’ont pas non plus vocation à essuyer les plâtres.

Dans cette nouvelle approche plus transversale qu’auparavant, les acteurs doivent se parler et se comprendre. La nouvelle répartition des responsabilités n’établit pas systématiquement une hiérarchie des pouvoirs qui ferait que les uns imposent quand les autres se contentent d’appliquer. Cela correspond à un changement de mentalité, une vision plus participative, plus collaborative – mot à la mode – des décisions à prendre. Le plus important n’est-il pas que tous les acteurs de l’hospitality se retrouvent sur un dénominateur commun, le client, les clients, ceux qui par leur consommation vont alimenter les comptes de résultats plus sûrement que la spéculation boursière ou immobilière.

L’industrie hôtelière a déjà montré à travers les crises et les grands bouleversements qu’elle était capable de réagir et de s’adapter. Trop souvent, elle l’a fait en réaction et dans la douleur d’une transition mal préparée. Souhaitons qu’avec plus de prospective et d’ouverture d’esprit elle saura, cette fois, perdre ses feuilles pour se renouveler mais sans perdre ses racines qui garantissent la continuité.

Directeur de la publication