Édito
La Tribune de Georges

26 décembre 2016

Faire revivre la passion dans l’hôtellerie

Georges Panayotis

Le métier de l’hôtellerie repose avant tout sur une passion partagée du haut en bas de la chaîne de responsabilité. Fondé sur le service et le contact humain, ce n’est pas une industrie qui peut se développer sur la généralisation des algorithmes, des feuilles Excel et des simples analyses financières.

Cela commence déjà par une responsabilisation des directeurs d’établissement, les mieux à même d’analyser leur environnement, de valoriser leur fonds de commerce en maîtrisant de bout en bout la chaîne de servuction. Certes en faisant partie d’un groupe hôtelier, ils ont été libérés d’un certain nombre de tâches automatisables et mutualisables mais ce n’est pas pour autant qu’ils doivent abandonner leur rôle de chef d’entreprise avec le charisme et la compétence nécessaires.

Les directeurs d’hôtels sont la colonne vertébrale qui fait tenir le squelette bien droit. Dans un modèle idéal, le siège agit comme le cerveau, siège de l’intelligence stratégique, mais sans négliger la part intuitive et émotionnelle qui irrigue tout le corps et justifie encore davantage l’engagement de chacun. Le siège de l’état-major regroupe et perfectionne les «fonctions support», un terme qui parle de lui-même, destinées à apporter le soutien logistique, juridique, financier, commercial… à des décisionnaires opérationnels.

Ceux-ci sont amenés à évoluer de plus en plus dans un monde digital, mais cela ne doit pas leur enlever leur tâche essentielle, celle de cultiver la relation directe avec leurs clients et de personnaliser le networking. Armés des bons outils, une version moderne du Cardex des générations précédentes, les directeurs doivent devenir des community managers locaux, valorisant leur fonds de commerce avec un grand degré d’autonomie.

La mondialisation a pu faire croire que l’activité hôtelière ne se concevait plus qu’au niveau du marché international. Mais dans bien des cas, c’est le marché domestique, et même parfois local, qui soutient les performances commerciales, que ce soit pour l’hébergement, mais encore plus pour les séminaires ou la restauration.

L’intérêt du métier, pour ceux qui ont décidé d’y faire carrière, réside dans cette capacité à être patron dans sa maison. Amoureux de leur métier, les directeurs déploient le même attachement à faire marcher leur «boutique» que les artisans qui s’appliquent à peaufiner leurs réalisations. Chaque établissement devrait être autre chose qu’une ligne sur le tableau de bord général. Il a sa propre vie, son propre parcours, nécessitant d’engager les travaux d’entretien, de rénovation, d’adaptation aux attentes des clients. En véritable entrepreneur, chaque directeur doit défendre avec conviction son budget, sans attendre que son tour arrive dans un hypothétique programme de Capex du réseau.

La tendance est plutôt à livrer un mode d’emploi de l’hôtellerie en kit normalisé et les responsables terrain passent leur temps à brancher toutes sortes de tuyaux informatiques, reliés directement au siège social et aux prestataires extérieurs. Le directeur général, par lassitude ou par obligation, s’est mis en pilotage automatique, appliquant les consignes sans se risquer à prendre trop d’initiatives. La gestion y a peut-être gagné en conformité aux standards, elle y a perdu en inventivité et en réactivité au marché local.

Il est vrai que les patrons de groupe font face à un bouleversement des modèles économiques, à des disruptions mal anticipées et poussées par de nouveaux acteurs terriblement puissants et agressifs. Faut-il pour autant réagir à la rupture par un abandon des pratiques éprouvées par l’expérience ? Faire table rase du passé, c’est ouvrir la porte à de nouvelles générations de collaborateurs, élevés hors sol, sans terreau hôtelier pour nourrir leur connaissance du métier.

Ce métier est noble. Il a pour lui d’avoir les pieds, les mains et le cerveau plongés dans le concret sans avoir besoin de s’évader vers un Cloud virtuel. S’il a besoin d’être revisité comme toute activité humaine qui s’adapte à de nouvelles clientèles, à un nouvel environnement, il ne doit pas pour autant être coupé de son ADN, qui traverse toutes les révolutions. Revenir aux fondamentaux, ce n’est pas se renier ni retourner au passé, c’est retrouver la vraie signification de l’hospitalité et les vraies bases d’une rentabilité sur la durée.

Directeur de la publication