Édito
La Tribune de Georges

7 décembre 2016

Couper les cheveux sur la tête d’un chauve

Georges Panayotis

Le contrat de franchise, fondé sur un engagement réciproque entre l’investisseur-exploitant et la marque, connaît de sérieux accrocs depuis que les fonds d’investissement ont jeté leur dévolu sur l’hôtellerie. Davantage préoccupés de voir l’action grimper en bourse, les actionnaires financiers ont poussé la communication corporate au détriment du marketing de marque, affaiblissant d’autant la notoriété, l’image et ses attributs qui constituent le capital essentiel de toute marque grand public.

Le budget marketing est déjà désespérément étriqué dans l’univers hôtelier et toute baisse de régime se fait rapidement sentir. Les groupes se sont contenté de campagnes de com aussi créatives qu’éphémères. Dès lors, un processus implacable s’est mis en route. Les OTAs ont senti l’opportunité de s’approprier la distribution hôtelière devant la faible résistance des enseignes. Ils ont dicté leur loi en captant une part du trafic commercial qui aurait normalement dû transiter par les centrales de réservation des franchiseurs.

On comprend pourquoi les interrogations se multiplient sur la justification de la redevance qui apparaît comme une «double peine». Calculée sur la totalité du chiffre d’affaires, elle intègre la part des OTAs qui a supporté sa dose de commission. Est-ce normal ? La marque a-t-elle reçu assez de soutien pour développer une véritable personnalité qui la distingue de ses concurrentes ? Comment ont été utilisés les fees qui doivent contribuer à renforcer la différenciation ? Il aurait été judicieux d’en investir une partie dans l’évolution des concepts pour permettre aux franchisés de surfer sur les tendances. Les nouveaux concepts hybrides incorporant des espaces de co-working à la place des salles de séminaires inoccupées ; offrant un mix de solutions d’hébergement pour élargir la gamme de clientèle ; redéfinissant le rôle social des espaces publics… sont nés en dehors des groupes franchiseurs, qui ont pourtant la responsabilité de devancer les attentes du marché.

Une nouvelle offre doit naître, sur les débris de l’ancienne ou sur de nouveaux emplacements ? La question est posée, mais la réponse n’est pas claire. Coller avec des contrats de franchise de 12 à 20 ans parfois, les franchisés ont parfois le sentiment d’avoir été laissés sur le bord du chemin quand de nouveaux acteurs viennent leur grignoter des parts de marché. Ils portent les murs et le foncier sur la durée avec la menace d’être sous-évalués si on ne leur propose pas des solutions d’évolution pratiques et rentables. Transférer le risque de l’investissement sur les franchisés ne se justifie que s’ils se sentent accompagnés et récompensés. Cela veut dire un réel investissement sur la marque et le produit. Dans une conjoncture difficile, l’apport de l’enseigne était autrefois indispensable. Plus récemment elle s’est avérée nécessaire, mais pas suffisante. Finira-t-elle par n’être qu’une option parmi d’autres, et pas forcément la plus efficace ?

Le marketing digital n’a pas arrangé les choses. Comment vraiment exister devant la puissance des intermédiaires du web ou des plates-formes collaboratives ? La rupture de la distribution a déjà été consommée, il est bien tard de vouloir la rattraper par de lourds investissements digitaux qui trouveraient davantage d’efficacité dans l’innovation produit et la différenciation marketing.

Une nouvelle génération arrive aux commandes des franchisés. On sent bien qu’ils ne prendront pas de gants pour remettre du sens dans le rapport gagnant-gagnant que leur ont vendu les franchiseurs. En véritables chefs d’entreprise, ils analysent désormais leur compte d’exploitation en mettant à part la dimension affective qui masquait bien des frustrations. La fidélité à un groupe, à une enseigne s’est dissolue autant par logique économique que par dépit. Les franchisés se sont souvent retrouvés en première ligne pour porter leur marque quand les groupes rechignaient à libérer des capex pour entretenir leurs propres filiales. Comment exiger l’investissement dans la rénovation des concepts quand le franchiseur ne donne pas le bon exemple ? Il ne suffit pas de multiplier les projets de concepts s’ils restent dans les cartons, sans même un début de concrétisation.  

Il est plus que temps de redresser la barre, de retrouver de la pertinence dans le marketing hôtelier et de la force dans la distribution directe. Les franchisés manifestent le droit à la parole et à la critique dans un dialogue équilibré entre décisionnaires. Il n’y a pas de raison qu’ils n’aient droit qu’à la portion congrue du résultat financier. Après avoir passé la tondeuse sur leur calvitie naissante, ira-t-on jusqu’à leur raser la boule à zéro ? 

Directeur de la publication