Édito
La Tribune de Georges

23 février 2017

Certes rien ne change si on ne change pas soi-même !

Georges Panayotis

Souvenez-vous de ce qu’était BSN dans les années 80. Un producteur verrier dont l’activité dépassait à peine les frontières nationales, avec une branche spécialisée dans les pots de yaourts. L’entreprise s’appelle aujourd’hui Danone, l’un des leaders mondiaux de l’agro-alimentaire. Comment a-t-elle réussi cette formidable transformation ?

Face à une concurrence industrielle à laquelle il ne pouvait pas faire face frontalement, BSN a fait un choix stratégique, un pari risqué mais qui s’est avéré payant, celui de préférer le contenu au contenant, de réorienter son activité sur un territoire où il a trouvé sa légitimité. Faut-il aller forcément jusqu’à cette transformation radicale ? L’industrie hôtelière doit-elle aussi explorer de nouveaux univers, quitte à se délester d’activités traditionnelles ou d’en réduire la portée ? C’est un choix crucial entre la poursuite d’une culture d’entreprise qui n’a pas épuisé toutes ses ressources et qui recèle encore bien des opportunités d’étonnement, de renouvellement, de valeur ajoutée ; et l’exploration de nouveaux univers, plus incertains semés d’embûches mais porteurs d’un nouvel élan quand il est maîtrisé.

Dans son modèle historique, l’industrie hôtelière embrassait tous les métiers : la construction, la gestion, la concession, la commercialisation et la promotion. Les actifs immobiliers étaient la colonne vertébrale d’une activité de services tournés vers des fonctions primaires : dormir, manger, se réunir… Le modèle s’est avéré trop complexe dans sa diversité, peu lisible par les investisseurs, trop soumis à la concurrence de spécialistes arrivant en force dans chaque métier. Par choix, par nécessité ou sous la contrainte, le navire hôtelier a jeté par-dessus bord des fonctions entières pour s’alléger et mieux affronter la tempête. Il s’est d’abord détaché de sa dimension immobilière, ensuite d’une partie de l’exploitation via l’externalisation ; et puis aussi de sa commercialisation avec l’arrivée des OTAs, voire même du marketing, capté en partie par les réseaux sociaux et sites communautaires.

Ainsi allégé, le navire peut-il vraiment surfer sur les bonnes vagues ou va-t-il être ballotté dans une mer de plus en plus démontée ? Car il ne faut pas se faire d’illusion, la restructuration sera violente, bien plus que celles des cycles précédents en raison des enjeux et des ambitions affichées. Il faut retrouver de la voilure, reprendre du poids pour être bien lesté et naviguer dans des eaux connues. C’est le choix raisonnable, qui conforte les équipages et leur donne une feuille de route compréhensible. L’exploitation intelligente des grandes routes marchandes, avec des navires de nouvelle génération, peut tout aussi bien générer de solides bénéfices.

D’autres vont préférer lancer des courses vers de nouveaux territoires, chercher la Route des Indes et faire fortune. C’est une aventure plus périlleuse, plus incertaine, qui implique une prise de risque qui n’est pas sans dangers pour l’armateur et les équipages. Tout le monde ne peut pas découvrir l’Amérique et des expéditions ont longtemps cherché le bon passage sans jamais le trouver. Le vrai danger serait de négliger la flotte des bateaux marchands, ceux qui ont fait la force de la compagnie, au bénéfice des navires parés pour l’aventure. A l’époque, on armait des corsaires avec des lettres de mission pour ne pas risquer de tout perdre dans une bataille disproportionnée. Il faut y réfléchir.

La vérité est sans doute entre les deux et la vraie question est de trouver la place du curseur entre renforcer l'existant et réinventer le futur. Une certitude demeure, cette réorientation s’impose à tous. Elle laisse peu d’espace pour la réflexion car le temps s’accélère et la différence s’imposera rapidement entre ceux qui constitueront une proie et ceux qui traceront leur propre route.

Directeur de la publication