Entretiens

Olivier Granet, directeur général et directeur des Opérations Afrique et Moyen-Orient, AccorHotels

Le patron de la zone Moyen-Orient pour AccorHotels a vu récemment son territoire s'élargir à toute l'Afrique, continent qui suscite beaucoup d'ambitions de la part du groupe hôtelier pour y doubler son implantation à terme. Il répond à nos questions sur le développement de ce vaste territoire. 

Olivier Granet au centre lors de la signature du Mercure d'Adis Abeba Olivier Granet au centre lors de la signature du Mercure d'Adis Abeba

Quelle est la justification d’un poste dont le périmètre a été élargi ?

Afrique et Moyen-Orient réunis, cela représente déjà plus de 40 000 chambres, 30 000 collaborateurs et de nombreux projets en développement. La décision stratégique a été prise de de créer une plateforme commune pour l’Afrique et du Moyen-Orient à la fois pour donner plus de visibilité et de moyens en ressources humaines et en investissements. Il ne s’agit pas de poursuivre une stratégie d’implantation de « navires amiraux » dans les principales capitales mais d’élaborer un plan de développement ambitieux, sélectif et multimarques.

De quel niveau de présence parle-t-on avant d’envisager un développement plus large ?

En Afrique, le groupe est implanté depuis plus de 40 ans, avec à ce jour un réseau de 111 hôtels, soit près de 20 000 chambres, dans 21 pays, et avec des objectifs qui sont très ambitieux de doubler notre réseau pour opérer plus de 200 hôtels sur le Continent.

Comment pensez-vous pouvoir tenir le rythme ?

Nous sommes actuellement sur un rythme d’ouverture d’un hôtel par mois avec des opportunités qui se multiplient pour tenir les objectifs. Je constate le niveau de maturation des marchés qui permet désormais d’envisager un développement conjoint entre les capitales et les autres métropoles. C’est comme cela que nous avons commencé à Dubaï, avec des hôtels haut de gamme pour grands voyageurs internationaux. Désormais, nous avons des propositions pour tous les types de voyageurs d’affaires et de loisirs. De même en Afrique, nous considérons comme domestique les flux intra régionaux entre pays relativement proches.

Pensez-vous pouvoir y développer partout la totalité de la gamme AccorHotels ?

Notre volonté est bien évidemment de répondre à tous les segments et c’est la force d’AccorHotels d’être présent de l’Economique au Haut de gamme. Pour exemple, nous venons d’ouvrir un nouvel ibis à Rabat au Maroc, ce qui porte à 17 le nombre d’hôtels ibis implantés dans 12 villes du Maroc. Villes dans lesquelles nous allons également retrouver en fonction des marchés, les marques Novotel, Mercure, MGallery, Pullman, Sofitel…

Considérez-vous l’Afrique comme une entité géographique relativement homogène ou êtes-vous amené à la partager « culturellement » ?

A l’évidence, une région de taille continentale présente des enjeux, des cultures et des réalités plus complexes. Le groupe AccorHotels est aujourd’hui organisé autour d’une implantation forte et historique en Afrique francophone avec un siège à Casablanca et des implantations régionales à Dakar et Abidjan. Plus récemment, nous avons ouvert des bureaux en Afrique du Sud car, au-delà de conforter nos positions historiques, il s’agit bien de nous développer en Afrique de l’Est et subsaharienne.

Etes-vous aussi bien accueilli dans ces nouveaux territoires que dans les « anciens » ?

Nous bénéficions de 40 ans de présence en Afrique, le Groupe AccorHotels ayant été pionnier dans de nombreux pays. Il existe aujourd’hui un lien naturel avec Dubaï et le Moyen-Orient, région dans laquelle nous sommes solidement implantés et l’Afrique anglophone. Je rentre d’un voyage à Addis-Abeba où AccorHotels a signé trois nouveaux projets très différents sous les marques Mercure, ibis et ibis Styles. Notre crédibilité s’affirme, d’autant que nous faisons la démonstration des moyens mis en œuvre avec les équipes locales et notre volonté affichée d’être là dans la durée. Nos meilleurs ambassadeurs sont nos propriétaires existants pour lesquels nous apportons notre expertise et maximisons les performances grâce a la qualité et l’engagement de nos équipes.

Quelle est la nature de ces investisseurs, plutôt des institutionnels ou des personnes privées ?

J’ai vu avec plaisir à travers les projets en Ethiopie et au Sénégal, où nous avons également un projet très intéressant, qu’il y a une nouvelle génération de propriétaires, des entrepreneurs qui ont réussi et qui veulent se diversifier en investissant dans l’hôtellerie. C’est le signe d’une maturité des marchés, en plus des projets soutenus par des gouvernements et des institutions publiques.

Sont-ils prêts à vous soutenir sur une variété de projets différents ?

Nous démarrons avec une approche assez pragmatique, même si notre volonté est plutôt de sélectionner des partenaires qui sont effectivement prêts à s’engager sur plusieurs établissements dans la durée. Réussissons d’abord le premier et nous pourrons discuter plus aisément pour la suite. Il y a toutefois un cas particulier, en Angola, où nous avons signé un partenariat stratégique avec un investisseur local qui s’engage à terme sur 50 hôtels.

Etes-vous dans un état d’esprit de défricheur de nouvelles destinations ou serez-vous plutôt tenté de sécuriser des positions dans des pays matures ?

AccorHotels a été l’un des pionniers dans le développement hôtelier en Afrique et je pense que nous allons nous inscrire dans cette lignée. Le développement en Angola relève de cet esprit de défricheur. En s’inscrivant dans la durée, il faut trouver le bon équilibre et s’assurer que nous sommes en mesure de fournir les résultats escomptés par nos partenaires ce qui nécessite discipline et sélectivité. Nous sommes à 80% en contrats de management, ce qui peut nous amener à dire non à un projet, dont on sait qu’il ne sera pas porteur de performances suffisantes.

Que représentent les 20% restants ?

Ce sont essentiellement des filiales en Afrique du Nord et le cas particulier de l’Egypte où nous sommes également propriétaire de notre Sofitel. Le groupe est d’ailleurs près à prendre des risques supplémentaires en investissant en fonds propres sur des destinations prometteuses. Je prends l’exemple de Nairobi où HotelInvest va faciliter notre implantation en finançant un projet. La franchise est pour l’instant très marginale car nous n’avons pas encore trouvé les partenaires qui ont l’expérience nécessaire pour gérer nos marques.

Vous parlez de maturité des marchés, peut-on aussi aborder la maturité du management local ?

Vous avez raison car l’hôtellerie et le service hôtelier sont avant tout des affaires d’hommes et de femmes. Doubler notre réseau veut dire doubler nos effectifs et former les équipes pour mettre en place les standards de service. La formation et le support via l’Académie AccorHotels en capitalisant sur notre expérience au Maroc fait partie des sujets que je dois traiter en priorité. Les cadres d’AccorHotels ont historiquement beaucoup participé à la formation sur le terrain de leurs équipes, mais nous arrivons aujourd’hui à une dimension qui nécessite une organisation différente. D’où la nécessité de parvenir à une taille critique régionale pour constituer un cluster et mettre les moyens de formation en place.

En parlant du développement en Afrique on ne peut pas négliger la question de sécurité des personnels, expatriés ou locaux, face à des situations régulièrement explosives, y compris dans des pays qu’on aurait pensé stables. Comment abordez-vous cette question ?

La sécurité de nos clients et de nos équipes est évidemment une préoccupation de tous les instants. Symboliquement, mon premier déplacement en Afrique l’a été à Dakar au Novotel dont le drame est toujours durement ressenti par le groupe et l’ensemble des équipes. Nous sommes très attentifs car même si globalement j’ai le sentiment que la situation s’améliore, les choses peuvent évoluer très vite dans une direction d’apaisement ou de conflit. Nous avons un système de veille en liaison avec le siège et les ambassades sur le terrain pour être en capacité de réagir. Malheureusement, c’est une situation assez universelle, qui n’est pas propre à l’Afrique, et pour laquelle nous restons vigilants.

Avez-vous fait le plein du potentiel de développement au Moyen-Orient ?

Au Moyen-Orient le développement ne fait pas de pause et nous sommes sur un rythme d’une signature de projet tous les 15 jours et d’une ouverture tous les mois en 2016. Pour 2017, il y a une accélération avec certainement une vingtaine d’ouvertures sur la région. L’intérêt est l’élargissement de notre gamme. L’impact de l’acquisition de FRHI est très important au Moyen-Orient en renforçant encore notre visibilité. Il faut savoir que 70% de nos partenaires clefs au Moyen-Orient sont multi segments. Concrètement, cela se traduit par un partenaire important de FRHI qui a signé conjointement un Fairmont, un Swisshotel avec désormais en plus, un Novotel et un ibis Styles dans un développement ambitieux en Egypte. Inversement un partenaire clef d’ibis est très intéressé par des projets haut de gamme. Nous ne négligeons pas les deux autres piliers de développement : l’Economique et le Midscale, en ligne avec la stratégie de Dubaï d’atteindre 20 millions de visiteurs à l’ouverture de l’Expo Universelle de 2020. Le message des autorités est très fort avec une volonté de diversifier la clientèle et d’avoir une offre accrue en 3 et 4 étoiles. C’est également le cas pour l’Arabie Saoudite, notamment dans les villes saintes pour accueillir davantage de pèlerins dans des conditions économiques plus accessibles tout en assurant la qualité. Nous y avons signé le plus gros complexe AccorHotels au monde avec 2 500 chambres à La Mecque, dont 1 500 chambres pour un ibis Style, un Novotel et un Adagio. Le dernier élément, qui est plus récemment, tient à la composante Lifestyle, qui arrive de façon très marquée au Moyen-Orient. AccorHotels est en discussion très avancées pour ouvrir à Dubaï un Mama Shelter et un 25Hours. Ce seront des vitrines pour s’étendre dans la région.

N’est-on pas arrivé à saturation à Dubaï ?

La caractéristique de Dubaï, malgré tous les aléas économiques, est de poursuivre une croissance de l’offre de 5 à 6% annuels. La croissance de la demande était historiquement sur une tendance à deux chiffres. Certes 2016 a été impactée avec un fort ralentissement mais certainement pas une pause, car le nombre de visiteurs continue toujours de progresser. Le taux d’occupation habituel, au-delà de 80%, a sans doute perdu 1 à 2 points sans véritablement affecter les prix moyens. L’ouverture d’un Opéra à Dubaï a encore relancé régionalement la destination. De nouveaux parcs à thème ont surgi renforçant aussi l’attractivité de la destination.

Qu’arrivera-t-il si les pays voisins ont la même volonté de croissance exponentielle ?

Le voisin d’Abu Dhabi a aussi des ambitions, de plus le nouvel aéroport se situe entre les deux émirats et un certain équilibre naturel va s’établir. Les effets d’annonce de certains voisins ne sont pas toujours suivis de concrétisation et la position dominante de Dubaï est incontestable. Fort heureusement, les autres pays jouent la différence à l’exemple d’Oman et j’espère qu’ils vont continuer dans cette direction. Nous cherchons à respecter cet équilibre. Notre pipeline se répartit pour environ 50% sur l’Arabie Saoudite, ensuite on trouve les Emirats, y compris les plus petits en taille comme Fujaïrah ou Ras-el-Khaimah. Le solde est partagé entre Oman, le Qatar, le Koweït et Bahreïn. Afrique et Moyen-Orient réunis, cela représente déjà plus de 40 000 chambres, 30 000 collaborateurs et une ambition forte de leadership sur cette région stratégique en croissance forte.