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La transformation d'AccorHotels autour de trois métiers

Sébastien Bazin précise l'orientation engagée à travers les diverses acquisitions récentes. Au-delà du métier d'hôtelier, qui reste le pivot central, il veut s'appuyer sur deux "verticales", la location d'appartements à services hôteliers et les services de proximité (Community Services) pour toute une population locale. Il compte que ces deux "nouveaux métiers" génèrent 30% de la marge brute du groupe d'ici cinq ans. 

John Ozinga (HotelInvest), Jean-Jacques Morin (directeur financier) et Sébastien Bazin John Ozinga (HotelInvest), Jean-Jacques Morin (directeur financier) et Sébastien Bazin

Le P-dg d'AccorHotels a entrepris un exercice de longue haleine, convaincre ses troupes, la communauté financière, ses partenaires, ses franchisés et au bout du compte ses clients, que le nouveau business model qu'il met en place est pertinent, bénéfique et surtout rentable. 

En conclusion de la présentation des résultats financiers 2016, qui s'avèrent très performants dans un contexte particulièrement chahuté dans certaines régions du monde, il a dessiné le profil du groupe tel qu'il le voit en 2021. Ce plan à cinq ans est en phase de finalisation, mais il est déjà largement engagé. Il s'appuie sur trois cercles concentriques : un coeur de métier qui reste essentiel autour de la gestion et la commercialisation hôtelière, une première diversification vers le "private rental", la location d'appartements plutôt haut de gamme avec services hôteliers, symbolisée par les achats successifs de Onefinestay, Oasis, SquareBreak et, plus récemment, de TravelKeys ; et une seconde orientation plus large, au service des deux autres cercles et bien au-delà, une conciergerie mondiale, un ensemble de services de proximité rendus au profit des clients des hôtels, mais aussi de toute la communauté qui gravite autour de chacun des 4 000 hôtels sous enseignes Accor. John Paul sera le maître d'oeuvre de cette "verticale".

Sur le premier métier hôtelier, la stratégie AccorHotels repose sur une structure totalement asset light, d'où la filialisation d'HotelInvest (voir article Résultats), avec une particularité par rapport aux concurrents anglo-saxons, celle d'être avant tout opérateur hôtelier pour environ 80% du parc en contrat de management. Le modèle pousse à une présence accentuée dans le luxe (d'où l'acquisition de Fairmont Raffles) et sur tous les continents porteurs, la Chine avec Huazhu comme partenaire et Jin Jiang comme actionnaire ; l'Amérique du Nord avec Fairmont et l'Amérique latine en poussant les pions de ses filiales déjà bien implantées. 

Le développement porte sur les créneaux nouveaux comme le lifestyle (d'où les participations dans Mama Shelter, 25Hours, Banyan Tree) et les nouveaux hébergements hybrides (Jo&Joe) ; sans pour autant oublier les marques porteuses et historiques du groupe. Le pipeline affiche une jauge à 910 hôtels à ouvrir prochainement soit 171 000 chambres supplémentaires. 

Le second métier est une réponse à l'évolution des comportements des clients, notamment en loisirs, tentés de plus en plus par la location comme le démontre le succès d'Airbnb et consorts. Les acquisitions dans le secteur, avec la particularité de rester plutôt dans le haut de gamme et toujours de vendre des services associés, placent déjà AccorHotels dans le peloton de tête mondial avec 9 300 adresses de luxe en portefeuille. Onefinestay passera rapidement de 3 à 8 destinations internationales et les rachats ne devraient pas s'arrêter. Sébastien Bazin est conforté dans cette orientation par la reprise de Luxury Retreats par Airbnb. 

Enfin, le président du groupe hôtelier a fait un constat simple : sur les centaines de millions de citoyens urbains, qui passent quotidiennement devant un hôtel Accor, quelques millions franchissent la porte comme clients. Pourquoi ne pas étendre la logique de conciergerie, déjà maîtrisée par John Paul, pour élargir son champs d'action, multiplier les prestations au service des communautés locales. L'hôtel Accor sert alors de tête de pont physique, partant du principe qu'il est ouvert 24h/24. Une expérimentation est en cours avec une dizaine d'hôtels parisiens pour définir quels services, quelles prestations peuvent à la fois générer du trafic et des revenus supplémentaires, et surtout pour trouver la bonne organisation entre l'univers digital et l'utilisation des hôtels.

Cette transformation s'appuie naturellement sur un renforcement des outils digitaux pour communiquer facilement avec les actuels et nouveaux clients. A terme de cinq ans, Sébastien Bazin espère pouvoir générer un volume d'affaires conséquent et faire en sorte que 30% de la marge brute soient issus de ces nouveaux métiers. Le cash retiré de la filialisation d'HotelInvest doit servir en partie à l'accélération de cette mutation.