Entretiens

Alastair Thomann, directeur général de Pentahotels

Avec 27 hôtels répartis sur sept pays et deux continents, Pentahotels veut offrir une alternative «fun» aux voyageurs d’affaires et aux touristes, sensibles à une atmosphère détendue et décalée. Encore peu connue parmi les chaînes hôtelières, elle compte bien passer à une vitesse supérieure pour atteindre rapidement les 80 établissements ouverts. A l'occasion de son passage à Roissy CDG pour l'inauguration de son tout récent établissement, son directeur général décrypte la feuille de route.

Alastair Thomann, directeur général Pentahotels Alastair Thomann, directeur général Pentahotels

Attiré dès son enfance par l’industrie hôtelière, Alastair Thomann a étudié l’hôtellerie à l’université de Surrey en Angleterre. Il accumule ses premières expériences dans différents postes au sein d’hôtels de luxe et d’affaires. Avant de rejoindre Pentahotels, Alastair Thomann travaillait comme consultant dans une société d’audit. Il passe aux affaires en 2006 en tant que vice-président des Opérations. En 2012, il est promu P-dg Europe et depuis deux ans, il est responsable de la stratégie d’expansion globale de pentahotels.

Pouvez-vous revenir sur l’histoire de la marque Pentahotels et ce qui reste aujourd’hui de ses origines ?

Si vous vous en souvenez, les hôtels Penta sont la création dans les années 80 d’une marque hôtelière par cinq compagnies aériennes, conduites par Lufthansa. Elle s’est développée dans les principales métropoles d’affaires et a commencé à péricliter quand la diversification hôtelière n’a plus fait partie des priorités des compagnies. En 2006, le Dr Chen, fondateur du groupe immobilier New World à Hong Kong, avait cédé la plupart de ses actifs dans l’hôtellerie et s’est mis dans l’idée de reconstruire un groupe hôtelier. Il a successivement acquis les marques Pentahotels et le groupe Rosewood Hotels. Nous sommes repartis d’une feuille blanche en ce qui concerne Penta. Aucun des établissements aujourd’hui ouverts n’a fait partie de l’ancien portefeuille.

Comment avez-vous «reconstruit» cette marque et une amorce de réseau ?

Nous nous sommes mis autour d’une table en 2006 avec le feu vert du Dr Chen pour inventer le concept actuel. La première ouverture a eu lieu en 2007 à Eisenach, qui n’est pas la ville la plus connue d’Allemagne. Tout simplement parce que nous avons choisi de tester toutes nos idées sans être trop exposés sur la place publique hôtelière. Nous avions encore beaucoup à apprendre. Notre idée de base était simple, mais il fallait la concrétiser dans le monde réel : créer un lieu, destiné à la clientèle Affaires, où elle pourrait trouver une ambiance détendue, « fun », après le stress de la journée de travail, sans compromis sur la qualité de services. Nous avions l’expérience des hôtels que le groupe possédait en franchise avec des standards rigoureux, au point qu’il n’y avait aucune identification réelle avec l’environnement. Ce sont ces codes que nous voulions casser, en reconnaissant que nous n’y connaissions pas grand-chose. Il faut parfois être naïf pour oser avancer. Je vais même vous avouer que pour ce premier hôtel d’Eisenach, nous avons réussi en six mois à perdre toute la clientèle ancienne, qui n’a rien compris à notre démarche.

Et vous avez pourtant persisté dans votre « erreur »…

Nous étions convaincus d’être dans la bonne direction sans trouver le bon compromis. A la même époque Starwood Hotels lançait Aloft, la version « light » du concept W. W a été une grande inspiration et sans rien connaître de ce que Aloft allait devenir, nous avons engagé la même démarche. La confirmation est venue à posteriori. Le design contemporain, la réorganisation des espaces publics en supprimant la distinction physique entre le bar, la réception, le restaurant… nous avons été dans les premiers à y penser dès 2007-2008. Mais il fallait que la clientèle ressente pourquoi nous le faisions. Casser les codes nécessite aussi pour le client de s’adapter à une nouvelle approche. Notre philosophie était – est toujours – de construire un nouveau type de relation entre le client et le personnel, d’encourager l’interaction et que chaque membre du staff soit capable de – presque – tout faire, préparer un café et faire le check-in.

Comment trouvez-vous ce personnel polyvalent et professionnel à la fois ?

Il faut changer notre approche du recrutement. Dès lors la priorité est mise sur la personnalité. Est-ce un garçon ou une fille sympathique ? Avec qui on a envie de discuter et qui va naturellement s’occuper de moi le mieux possible en cherchant avant tout à ce que je sois content ? Et vous savez comment nous faisons ? A chaque nouvelle ouverture, l’équipe de pre-opening fait la tournée des bars, des clubs de sports, des hôtels, discute avec les personnes à l’accueil ou en contact avec le public et dès qu’un profil intéressant a été repéré, avec ses qualités humaines, ses tatouages, sa personnalité, on lui propose de travailler avec nous. Je n’ai pas honte de dire que nous voulons récupérer les meilleurs talents et les «personnages» pour qu’ils se retrouvent dans notre établissement. On peut vous apprendre le logiciel de réception ou comment faire un cocktail, mais on ne vous apprend pas à être une personne ouverte et sympathique.

Mais qu’en est-il des postes fonctionnels, du middle management, qui a besoin d’une expérience et de compétences hôtelières ?

Toutes les fonctions de back office sont sorties de l’hôtel. Il n’y a pas de comptable, de revenue manager, de réservation, de RH. Tout est centralisé au siège. Nous avons besoin dans les opérations de personnes qui ont le contact facile et d’un directeur général qui a une parfaite connaissance du marché local.

A partir de quand avez-vous eu le sentiment d’avoir trouvé la bonne formule ?

Honnêtement, il nous a fallu quatre à cinq ans pour éprouver le concept. Aujourd’hui, nous sommes satisfaits à 80% de ce que nous avons accompli. Oui, il reste encore à travailler, mais sans nouvelle remise en cause. Nous nous sentons comme une start-up qui commence à voir la réussite de son business model, même si j’ai conscience que nous avons encore pas mal d’améliorations à apporter.

Est-il temps pour vous de passer à une phase nouvelle, surtout quand vous annoncez 80 établissements ouverts ou en construction dans les cinq ans ?

Ces premières années ont été une phase de lancement pendant laquelle nous sommes volontairement restés sous la couverture radar des autres groupes. Au risque d’avoir une notoriété déplorable. Et c’est encore le cas. Nous passons d’un développement opportuniste, où l’investissement immobilier et la rentabilité individuelle des hôtels primaient, à une stratégie de couverture internationale et d’exposition de la marque. Cela passe par une double démarche, la présence dans les villes phares : New York, Miami, Londres, Paris, en centre-ville, et l’acquisition d’un ou plusieurs portefeuilles pour parvenir rapidement à ce seuil de 80 hôtels, qui n’est que le premier étage de la fusée Pentahotels. Nous avons les moyens financiers de mener cette double stratégie grâce à la puissance du New World Group.

A partir de quand vous sentirez-vous en position de jouer sur tous les outils de développement, y compris les contrats de gestion et la franchise ?

Nous pourrons assez vite chercher des contrats de gestion quand la notoriété de la marque aura atteint le niveau escompté. D’ailleurs je peux annoncer la première signature d’un contrat de management à Hong Kong, le siège du groupe, et deux ou trois autres vont rapidement suivre dans les grandes villes asiatiques, grâce à notre réputation locale. La franchise n’interviendra que dans un troisième temps. Le concept est encore trop jeune pour risquer de le distribuer en franchise et risquer de le voir pervertir. Mais dès que nous aurons franchi la barre des 80 établissements, la voie sera ouverte plus largement pour aller vers les 500 hôtels dans le monde.

Comment pensez-vous pouvoir changer de dimension, aussi vite, sans risquer de vous perdre en route ?

Il y a seulement 12 mois, je vous aurais dit nous sommes encore une start-up. En un an, nous sommes passés de 13 hôtels à 27 hôtels, ce fut une expérience très enrichissante et particulièrement « challenging », qui me permet de dire que nous sommes prêts pour passer encore à la vitesse supérieure sans encombre. Nous avons pris de nouveaux bureaux à Hong Kong, le groupe est déjà présent à New York. L’organisation à Francfort est dimensionnée pour accueillir de nouveaux hôtels jusqu’à la fin de cette première phase. Tout nouvel hôtel peut se brancher et fonctionner en moins de deux semaines sur le système de gestion. Etre présent dans les grandes destinations où le marché est solide ne représente pas un changement radical d’organisation. A chaque nouvelle implantation, nous avons du nous faire connaître du marché qui ne savait rien de nous. Nous y sommes habitués et nous compensons le manque de notoriété par le recrutement des meilleurs vendeurs pour la place.

Cela représente un investissement important...

C'est un choix. Nous avons décidé de ne pas avoir de programme de fidélité, qui coûte très cher et dont l'efficacité pour moi n'est pas réelle, pour consacrer le budget à la force de vente, qui est plus directement productive. Les programmes de fidélité sont un formidable outil de promotion pour les marques, pas forcément pour les hôtels. Ils sont un argument pour gagner des franchisés, ce n'est pas aujourd'hui dans notre stratégie prioritaire.