Entretiens

Entretien avec Olivier Colcombet, Président du directoire de Belambra Clubs

Avec 57 sites hôtels et clubs en France, Belambra accueille quelque 550 000 clients, individuels ou en famille, dont 150 000 enfants. L'entreprise réalise plus de 3 millions de nuitées annuelles pour un volume d'affaires Tourisme 2010 de 148 M€. 

La mutation de l’ancien VVF en Belambra Clubs est-elle définitivement réussie et la nouvelle marque s’est-elle trouvé une nouvelle clientèle ?

Aujourd’hui 50% de nos ventes directes transitent par Internet, un pourcentage qui augmente au détriment du plateau téléphonique. Nous sommes également davantage présents auprès des réseaux d’agences de voyages. Après Carrefour Voyages, Leclerc Voyages et les Galeries Lafayette, nous venons d’ouvrir notre distribution aux 450 agences du réseau Havas Voyages/Carlson Wagonlit. Cela va nous conduire à abandonner progressivement nos boutiques en propre, qui n’ont plus de justification économique.

Nous avions la volonté depuis longtemps de quitter le champ du tourisme social, où est né VVF Vacances. Cela s’est d’abord traduit par un énorme effort de repositionnement de nos sites et d’importants travaux de rénovation : un budget de 250 millions d’euros sur 4 ans. 100% de nos 57 sites seront rénovés cet hiver. Le véritable basculement s’est opéré avec le changement de marque, il y a un peu plus de trois ans. Et l’on peut dire sans conteste que c’est une réussite. Belambra Clubs a totalement trouvé son territoire et sa légitimité sur le cœur de cible que nous avons défini : les familles CSP+ avec enfants. Nous faisons partie des acteurs reconnus et identifiés sur ce marché, avec une notoriété en forte croissance pour une marque encore jeune.

Le périmètre de Belambra est-il amené à évoluer ?

Nous avons constitué une double structure : un pôle tourisme pour l’exploitation, l’animation et la commercialisation des sites, dont il est locataire ; et un pôle immobilier qui a développé une expertise en matière d’asset management, de constructions neuves et de rénovation des sites qui intervient pour le compte de nos propriétaires. Notre activité d’asset management nous conduit à proposer à des investisseurs particuliers un placement dans l’immobilier. Nous avons déjà 3 000 copropriétaires. Nous sommes également associés minoritaires dans la foncière Vivapierre, qui porte les murs de 7 de nos villages. Cette expertise nous ouvre des opportunités et si nous n’avons pas vocation à être des promoteurs, nous avons les moyens de porter un investissement comme nous venons de le faire en reprenant le Riviera Beach Club sur la presqu’ile de Giens au groupe suisse Hotelplan. Après la mise aux normes Belambra, il entrera dans notre portefeuille en octobre prochain. Au début de l’été, nous avons aussi repris la gestion d’un nouveau club dans le Lot, près de Rocamadour. Effectivement, Belambra a vocation à élargir son périmètre, comme il l’a fait dans un passé récent à St-Raphaël, Menton, Isle-sur-la-Sorgue ou Saumur et nous sommes à l’affut de nouvelles opportunités. Ce qui compte aujourd’hui pour un produit club, c’est d’abord son emplacement, et nous sommes attentifs à la qualité de nos sites, et encore plus c’est la capacité à le commercialiser. Et là encore, nous sommes bien armés.

Votre modèle de commercialisation va-t-il aussi évoluer ?

Aujourd’hui 50% de nos ventes directes transitent par Internet, un pourcentage qui augmente au détriment du plateau téléphonique. Nous sommes également davantage présents auprès des réseaux d’agences de voyages. Après Carrefour Voyages, Leclerc Voyages et les Galeries Lafayette, nous venons d’ouvrir notre distribution aux 450 agences du réseau Havas Voyages/Carlson Wagonlit. Cela va nous conduire à abandonner progressivement nos boutiques en propre, qui n’ont plus de justification économique.