Entretiens

Worldwide Hospitality Forum 2010

La marque ! La marque ! La marque ! Pour faire écho à Conrad Hilton on s'accordait à reconnaître l’emplacement, l’emplacement et l’emplacement comme les trois clés du succès d'un hotel. Les choses ont-elles changé avec l’importance qu’a pris la marque au cœur du marketing des groupes hôteliers. Ce fut le thème central du Worlwide Hospitality Forum, organisé par MKG Group, dans le cadre du salon Equip'Hôtel. Morceaux choisis... 

{{Mercedes Erra-Président exécutive de l'agence de publicité EuroRSCG Worldwide}}

Peu de marques de luxe ont réussi réellement le pari d’étendre leur marque dans l’hôtellerie. C’est ce que nous essayons de faire avec Hotel Missoni. Le premier hôtel à Edimbourg est un vrai succès. C’est une très belle traduction des attributs de la marque Missoni. D’autres développements sont en cours dans les pays émergents comme Koweit et le Brésil. Le succès n’est pas acquis d’avance mais les premières étapes sont positives. L’évolution de cette marque sera intéressante à regarder dans les années à venir”.

“La marque n’est pas une donnée statique. Elle évolue selon les valeurs qui sont ancrées dans les têtes. Si elle ne rend plus service aux gens, elle tombe dans l’oubli. L’envie de service est de plus en plus importante car l’humain devient de plus en plus important dans ces périodes d’inquiétude, d’angoisse. La qualité de service n’est plus jugée de la même façon. C’est là que réside la difficulté et le défi d’une marque de service. Faire une campagne pour un yaourt, c’est assez simple. Je peux expliquer les bénéfices du produit que le client retrouvera en rayon. Mais, à l’inverse, les marques de service sont des marques compliquées – et donc intéressantes. Prenez la campagne Monoprix «Je pense à vous tous les jours». Cette proposition est prise en porte-à-faux si la personne à la caisse est de mauvaise humeur. Nous avons beaucoup appris de la campagne Air France «Faire du ciel le plus bel endroit de la terre», lancé à l’époque où la compagnie était au bord de la faillite avec des grèves à répétition. Jean-Cyrille Spinetta a rejeté les premières propositions des agences, très sages dans leur projet : «ce que vous me proposez ressemble à ma compagnie. C’est désespérant. Je veux la promesse la plus intéressante du marché». Le cœur du business d’Air France étant le voyageur d’affaires, notre travail a été de transformer le voyage en sas de décompression pour des cadres stressés, toujours entre deux rendez-vous. Ceux qui attendent d’être prêts ne sont jamais prêts. La campagne «Faire du ciel le plus bel endroit de la terre» a été lancée avant même que la société soit remise sur de bons rails. Et elle a permis d’améliorer l’ambiance en interne. La fierté de servir s’est élevée. La publicité est un indicateur fort, en externe comme en interne, qui oblige les collaborateurs et les clients à s’orienter. Il y a clairement un manque de moyens dans l’hôtellerie si on compare ce secteur avec d’autres marchés”.

{{Yann Caillère, Directeur général délégué Accor Hospitality }}

“A l’exception d’Ibis, marque bien positionnée, nous avions pour certaines de nos marques une grande différence entre la promesse et ce qui se passait dans nos hôtels. La marque Novotel était plus forte que le produit hôtelier lui-même. Nous avons entrepris un intense travail de rénovation avec un engagement financier important. En parallèle, nous avons lancé une campagne de communication qui sortait des schémas classiques. Nous sommes allés sur un terrain où on ne nous attendait pas en jouant sur l’émotion, le design, sans jamais parler de prix (NDLR : la campagne Design for Natural Living mettait en scène des animaux sauvages dans un cadre design). Nous étions habités par le doute en interne, mais les tests clients ont été très positifs. Aujourd’hui, nous avons rattrapé le décalage en matière de RevPAR. Et cet été, nous avons pu voir la force de cette marque très appréciée de la clientèle famille. Dès l’intégration des Suitehotel dans l’univers Novotel avec le lancement de SuiteNovotel, la demande famille a explosé dans ces établissements.

Dans le monde de l’hôtellerie haut de gamme, il y a deux grandes familles : la nord-américaine avec Four Seasons, Ritz-Carlton, Hyatt et l’asiatique avec Mandarin Oriental ou Peninsula. La famille européenne est faiblement représentée depuis la fin de Ciga Hotels et de Forte. Pourtant, 80% des directeurs généraux dans le monde du luxe sont européens. Il fallait que l’on revendique cette essence européenne et, surtout française, car trois pays ont une légitimité dans le luxe : la France, l’Italie et le Royaume-Uni. Dans le cadre du repositionnement de Sofitel, nous faisons appel à des artistes et architectes proches de la France comme Pierre-Yves Rochon, Jean Nouvel pour notre prochain hôtel à Vienne ou encore Kenzo à Maurice pour un établissement luxueux constitué de suites avec piscines privées. Nous avons nettoyé le réseau en passant de 206 Sofitel à une centaine aujourd’hui. L’ADN de Accor est de faire de l’hôtellerie économique et midscale, mais le segment haut de gamme est très différent. Dans l’hôtellerie économique, on apprend à économiser. Chaque centime compte. Dans le haut de gamme, il faut apprendre à dépenser. Savoir dépenser 1 000 pour gagner 4.000. C’est pourquoi nous avons créé une division à part en faisant venir des gens de l’extérieur”.

{{Hubert Joly -Président du Carlson Group et Carlson Hotels}}

“On ne peut pas comprendre une marque hôtelière si on oublie sa dimension B2B en plus de son orientation B2C. Elle parle à la fois aux clients, aux collaborateurs, mais aussi aux propriétaires et aux exploitants. A ces derniers, la marque apporte un ensemble de services dans la conception, la distribution, le marketing. Au plan B2C, l’émergence des marques est un fait relativement récent car, en Europe, la grande majorité des hôtels sont indépendants.

Aujourd’hui nous pouvons constater une segmentation de plus en plus sophistiquée et le positionnement des enseignes est de plus en plus marqué et défini par le niveau de prix. La marque dans l’hôtellerie dit de plus en plus quelque chose sur qui je suis si je descends dans un Novotel, un Radisson ou un Mondrian. Définir les valeurs de la marque, son positionnement, à qui elle s’adresse est un impératif essentiel.

L’hôtellerie est pauvre en matière de marketing et communication. Le montant des investissements est faible avec des "fees" marketing qui représentent seulement quelques % du CA des établissements. Nos budgets s’élèvent à quelques dizaines de millions d’euros alors que dans d’autres secteurs, les budgets se comptent en centaines de millions avec des pourcentages plus proches des 20/30% du volume des ventes. Va-t-on évoluer vers une hausse des budgets marketing et communication ? Je le pense car nous avons des discussions très mures dans certains pays où les propriétaires sont très réceptifs à l’idée d’attribuer des fonds supplémentaires.

La marque Radisson est un cas marketing intéressant. En Europe, c’est une très belle marque upper upscale alors qu’aux Etats-Unis, la dynamique est très différente. Elle est positionnée sur le segment upscale. Son portefeuille est délicat car deux erreurs ont été commises dans son développement : être axé sur la franchise sans standards bien définis. Nous voulons avoir un même positionnement partout dans le monde avec des Radisson Blu partout en Europe et des Radisson aux Etats-Unis et en Asie qui auront une même personnalité que les Radisson Blu. La marque va être tirée vers le haut grâce à un investissement de 1,5 milliard de dollars et le développement de flagships dans les grandes villes américaines qui vont positionner la marque à un certain niveau. Aujourd’hui, 77% des propriétaires ont engagé la rénovation de leurs hôtels et 500 millions de dollars sont déjà engagés. Cette montée en gamme aux Etats-Unis devrait permettre une croissance des profits en Europe, car, pour l’instant, les Radisson Blu ne captent pas assez les voyageurs américains qui ont une image faussée de la marque. Cela pourrait permettre, en plus, d’attirer les clients asiatiques.